和同事到肯德基去吃快餐，為了提高效率，我們在去的路上就商量好吃奧爾良雞腿堡，然后我去找座位，他去點(diǎn)餐；當(dāng)他端上餐盤的時(shí)候，他對我說，服務(wù)員說這個(gè)德克薩斯比那個(gè)奧爾良好吃多了。我開玩笑說，你是不是中了服務(wù)員小姐迷人微笑的招了？但我忽然反應(yīng)過來，在這兩天肯德基狂轟濫炸的廣告在推這個(gè)德克薩斯新口味的漢堡，這個(gè)效果有效地反映到服務(wù)員的具體工作之中，最后讓奧爾良變成了端到眼前的德克薩斯。
為什么奧爾良變成了德克薩斯呢，這個(gè)問題至少包括三個(gè)層面：（當(dāng)然應(yīng)當(dāng)聲明的是，我對肯德基內(nèi)部的具體管理細(xì)節(jié)基本沒有了解，我所了解的主要是公開資料）
1、績效傳導(dǎo)機(jī)制――奧爾良變德克薩斯
從一個(gè)微觀層面來看，在肯德基對下屬各單體店的考核體系中一定存在一個(gè)考核指標(biāo)，大概可以叫做新品銷售額――當(dāng)然，為何要在指標(biāo)體系中設(shè)置這樣一個(gè)指標(biāo)，我們稍后再說。
這樣一個(gè)指標(biāo)當(dāng)然是與每個(gè)單店的收入是掛鉤的，這樣對于每個(gè)店長就形成了一個(gè)非常清晰而強(qiáng)烈的導(dǎo)向：賣出更多的新產(chǎn)品是這段時(shí)間內(nèi)的一項(xiàng)重要工作。
接下來，店長就可以根據(jù)肯德基提供的新品銷售指南對員工進(jìn)行培訓(xùn)，就像網(wǎng)絡(luò)上描述的那位員工不斷地詢問顧客各種信息的情形一樣，向顧客推薦、詢問是否愿意嘗試德克薩斯是每個(gè)售貨員必須動作。
上面的這個(gè)過程大致是可以確定的。只是不知道新產(chǎn)品銷售情況是否和員工個(gè)體業(yè)績和薪酬掛鉤。我想，如果要掛鉤，在肯德基的售貨機(jī)上是可以做到的；但是這一點(diǎn)似乎沒有必要，因?yàn)槿绻^度強(qiáng)調(diào)與員工個(gè)體掛鉤，則可能適得其反。
當(dāng)然，這個(gè)指標(biāo)還形成多部門的協(xié)同，一方面是營銷體系猛烈的市場攻勢，一方面是物料供應(yīng)系統(tǒng)的支持（比如各類原材料、包裝等等），還必須包括提前進(jìn)行的培訓(xùn)（比如漢堡制作、銷售行為等），然后才是銷售執(zhí)行。而且還要包括在全國各城市統(tǒng)一的步調(diào)。這種組織動員能力是多么強(qiáng)大。
通過這個(gè)分析可以知道：
（1）績效指標(biāo)是一個(gè)指揮棒，通過指標(biāo)的層層分解可以實(shí)現(xiàn)多層級協(xié)調(diào)行動；
（2）大多數(shù)員工只去做被要求做的，當(dāng)然還必須清楚地告訴員工如何去做。
2、指標(biāo)從哪里來――為何要做新品
但是，這個(gè)績效新品銷售的績效指標(biāo)是從哪里來的呢？很顯然，如果從企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)術(shù)層面來理解，對于一家餐飲企業(yè)而言，持續(xù)成功地推出新產(chǎn)品是一項(xiàng)非常重要的能力。推出新產(chǎn)品一方面要依賴從市場需求開始的整個(gè)研發(fā)和市場營銷計(jì)劃，另一方面則依賴銷售渠道的銷售。任何新產(chǎn)品在推出初期都面臨一個(gè)尷尬的問題，即新品被銷售者充分認(rèn)知是一個(gè)或長或短的過程，這個(gè)過程中就需要銷售體系頂住壓力、持續(xù)推進(jìn)、直至大賣；否則很可能一個(gè)非常有潛力的產(chǎn)品由于執(zhí)行不力而不能得到相應(yīng)的市場地位。
從短期來看，對于銷售系統(tǒng)要講各種資源要倒向新品銷售，可能導(dǎo)致銷售額的下降；而從長期來看，如果企業(yè)不能持續(xù)推出新品則面臨產(chǎn)品老化，待到產(chǎn)品生命周期末端而沒有后續(xù)產(chǎn)品，將市場拱手讓人（這一點(diǎn)在營銷上有相當(dāng)詳細(xì)的解釋，在此不做贅述）。但是，不要指望銷售系統(tǒng)自動自發(fā)地按照企業(yè)的長期利益行動，他們一定會更看重短期的銷售額，因?yàn)橹饕P(guān)注的也是這個(gè)問題。
但無疑，上面講新品銷售額作為具有一定權(quán)重的指標(biāo)起到了相當(dāng)?shù)钠胶庾饔�，這樣就在短期和長期利益之間形成了一定的均衡。
可見，這個(gè)指標(biāo)是具有戰(zhàn)略意義的一個(gè)重要指標(biāo)，也就是說，通過這一系列指標(biāo)，就將肯德基的戰(zhàn)略傳導(dǎo)到了站在柜臺的一個(gè)服務(wù)員身上，直到將我的奧爾良變成了德克薩斯。肯德基的成功就是在這里，戰(zhàn)略意圖跨越多個(gè)層級直達(dá)最基層的具體執(zhí)行。
必須指出的是，這涉及一個(gè)對行業(yè)本質(zhì)、市場特性認(rèn)識的問題。對于餐飲行業(yè)而言，喜新厭舊是非常突出的，新口味、新吃法是吸引消費(fèi)者的一個(gè)重要手段，比如北京東直門簋街幾乎每年都會炒作出一個(gè)新的品類來吸引顧客，比如前些年流行的麻辣小龍蝦、接下來的烤魚，不一而足。這實(shí)際上是作為餐飲企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵成功要素。
當(dāng)然，這里分析的只是一個(gè)指標(biāo)，企業(yè)所需要的是一個(gè)指標(biāo)體系，依照戰(zhàn)略分解為多個(gè)層級，指標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)。
3、配套體系――光有指標(biāo)體系還不夠
正如上面所說，光有績效指標(biāo)是不夠的，還必須有配套體系，一是與績效指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的獎懲機(jī)制，這是非常容易理解的；二是與具體執(zhí)行相配套的操作手冊、培訓(xùn)體系。
指標(biāo)以及與之關(guān)聯(lián)的獎懲機(jī)制保證了將各層級行動引導(dǎo)到與企業(yè)長期發(fā)展相一致的方向上、并有充分動力去貫徹執(zhí)行；但是方向正確、動力充分并不能解決如何做的問題，那么具體的操作手冊和培訓(xùn)體系則是貫徹實(shí)施的保證。好比軍隊(duì)打仗，戰(zhàn)略正確、士氣高漲是必須的，但是還必須戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行到位。
4、員工能力――組織能力下談員工能力
通過上面分析，可以斷定組織能力是一個(gè)企業(yè)制勝的關(guān)鍵，進(jìn)一步，我們在任何時(shí)候去談員工能力的是否都不能忘記組織能力這個(gè)大前提。也就是說，在肯德基的組織體系之下，每一個(gè)員工都非常有力，而如果將該員工從這個(gè)大體系下剝離出來，他可能與其他企業(yè)的員工差別并不大。
也就是說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)螞蟻軍團(tuán)，弱小的螞蟻組成了一個(gè)龐大而高效運(yùn)轉(zhuǎn)的組織，令大象這類龐然大物也退避三舍；因此不要舍本逐末，過度強(qiáng)調(diào)個(gè)體員工能力，即使一個(gè)能力超強(qiáng)的員工，在一個(gè)組織能力低下的組織內(nèi)，也可能是碌碌無為的。