績效管理從內(nèi)涵上是指進(jìn)行評價，對其工作結(jié)果，要通過評價體現(xiàn)其相對價值或貢獻(xiàn)程度。從外延上說是有目的、有組織地對日常工作中的人或組織進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價。但是企業(yè)對營銷體系執(zhí)行績效管理的結(jié)果往往不盡如人意，當(dāng)然更為關(guān)鍵的是績效管理對于營銷體系的某些特殊性沒有進(jìn)行特別的考慮和處理；結(jié)合個人工作經(jīng)歷，我認(rèn)為在績效管理推進(jìn)過程中必須對如下的一些細(xì)節(jié)問題加以關(guān)注。
一、績效考核的執(zhí)行階段：
績效考核有四個執(zhí)行階段：制定標(biāo)準(zhǔn)、評估分析和反饋糾正，通過這四個考核完整閉環(huán)的進(jìn)行營銷管理、落實(shí)管理目標(biāo)；而在這四個過程中值得注意的事項(xiàng)分別如下：
1、實(shí)施考核階段：
1）考核時間和考核主體：基于營銷體系特殊的被考核對象，在考核時間上應(yīng)該以月、年作為基本的時間單位，切勿隨同公司做年度績效考核，否則市場已經(jīng)丟失再來做所謂的考核只能是無謂的動作；在特殊階段下甚至考慮以周為單位�？己酥黧w上不宜太多，如果有太多的考核主體會影響不同類型營銷人員的考核結(jié)果，甚至良莠不分，因此簡化考核主體，一般只以上級考核為唯一主體，可以加入客戶考核。
2）考核記錄方式：由于營銷體系人員的流動性較大，考核記錄方式適合采用個人周工作進(jìn)度報告（分解月度考核目標(biāo)）、上級月度考核的記錄方式，以此實(shí)現(xiàn)敦促營銷人員及時整理工作進(jìn)度、發(fā)現(xiàn)工作不足，上級及時給與指導(dǎo)等作用，起到“育人”的效果；銷售數(shù)據(jù)能得到及時的統(tǒng)計(jì)和分析，作為上級領(lǐng)導(dǎo)“選人”的參考指標(biāo)。
績效管理的目標(biāo)是以績效管理制度為平臺來引導(dǎo)被考核人完成公司任務(wù)，但如果績效考核實(shí)施階段出現(xiàn)偏差，難免出現(xiàn)如索尼前常務(wù)董事天外侍郎撰寫的《“績效主義”毀了索尼公司》一文所說的那樣：企業(yè)被績效管理所綁架！
2、制定標(biāo)準(zhǔn)階段：
1）按照崗位進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置；對不同崗位不同職責(zé)的人分別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)績效考核“選人”的目的。比如對于區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的考核指標(biāo)和內(nèi)容就必然存在不同，因?yàn)槠渎殭?quán)和薪酬都有明確差異，基本原則是崗位越高考核項(xiàng)目越多，同時遵循上級考核指標(biāo)包容下級全部考核指標(biāo)的原則，以實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。
2）績效管理考核基礎(chǔ)文件；人力部必須（或協(xié)同咨詢公司）做好考核基礎(chǔ)文件的設(shè)置，比如考核表格、考核培訓(xùn)手冊等，否則考核就必然淪為形式主義。更需要加強(qiáng)這方面的工作，讓本來就不屑于接受這種所謂框框條條約束、信奉“將在外君命有所不受”的營銷人員，從思想上重視績效考核管理工作，嚴(yán)肅對待績效管理。
3）合理的指標(biāo)設(shè)置；對于營銷體系的考核，績效考核合理性體現(xiàn)在如下三方面：首先是體現(xiàn)在考核的內(nèi)容項(xiàng)目不宜太多，過猶不及；太多的考核指標(biāo)，甚至索性放棄；其次，合理還要體現(xiàn)在必須根據(jù)階段目標(biāo)來進(jìn)行調(diào)整，比如在銷售完成率、費(fèi)用率和利潤率之間不同企業(yè)在不同階段，甚至同一企業(yè)同一時期的不同區(qū)域市場，所側(cè)重的都可能不一樣；
最后，指標(biāo)避免絕對化；一方面，指標(biāo)不能簡單的以絕對值形式出現(xiàn)，加以增長率、提升率等指標(biāo)保證合理性；另一方面，指標(biāo)不能簡單的將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)機(jī)械絕對的進(jìn)行分解分?jǐn)偅仨毧紤]上下互動溝通目標(biāo)，同時絕對值也可能讓營銷人員失去狼性；因?yàn)榭己酥笜?biāo)是以完成為目的，勢必導(dǎo)致營銷組織主觀上積極降低預(yù)期，也會影響公司的生產(chǎn)組織等整體戰(zhàn)略。對此，可采用《目標(biāo)動態(tài)衡量法》來避免，可作如下考核：
完成率
完成情況>130%130%~110%110%~90%80%60%<60%
考核結(jié)果0.811.20.90.70.5
4）定量的考核指標(biāo)：定量是考核的指標(biāo)必須明確的可以量化，不能用評價性用語！這里必須指出指標(biāo)的量化不僅僅針對完成率等“有據(jù)可查”的指標(biāo)，包括工作態(tài)度、積極性等定量評價都應(yīng)以分值來加以體現(xiàn)，以保證考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)、分析和對比等后續(xù)工作。
為了實(shí)現(xiàn)如上的目標(biāo)，在績效考核制定之前，人力部門（或協(xié)同咨詢公司）必須做好如下三個工作：1）了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的銷售考核目標(biāo)；2）了解各級營銷人員的意見需求；3）歷史考核上存在的問題和不足。
3、評估分析階段：
1）嚴(yán)格參照原來設(shè)定目標(biāo)；營銷體系的績效管理指標(biāo)定量必須是相當(dāng)剛性的，不能由于營銷體系面臨的不確定因素較多（或者出于人情在功勞不足時考慮苦勞），而隨意的調(diào)整考核指標(biāo)；隨意的取消考核中設(shè)置的處罰或者獎勵，都不利于形成嚴(yán)格的考核體系，這將讓今后的考核毫無嚴(yán)肅性可言。解決這一問題的唯一辦法就是在制定績效管理指標(biāo)的時候加入變量因子，比如完成率可設(shè)置平均完成率為100%，以此來調(diào)整整體的完成率系數(shù)，消除市場不確定因素帶來的影響。
二、績效考核的立項(xiàng)階段：
基于績效考核是有一定成本代價、組織規(guī)模和組織素質(zhì)等前提要求的，并且是充分建立在績效結(jié)果應(yīng)用能順利實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)上的，因此企業(yè)在決定是否應(yīng)用績效考核的時候必須考慮如下兩個問題：
1、考核的結(jié)果應(yīng)用有哪些，此投入是否有足夠產(chǎn)出？因?yàn)榭冃Э己吮厝蛔屍髽I(yè)多付出如組織增設(shè)成本（人力部考核項(xiàng)目小組）、考核對象時間成本（各考核對象必須多少花一定時間來完成考核，全年至少三個工作日）和其他考核設(shè)計(jì)咨詢等費(fèi)用，因此，企業(yè)是否一定要啟動績效考核是必須慎重考慮的；規(guī)模不大、個人或部門的績效能夠明顯的給與評價，或者企業(yè)習(xí)慣于通過主觀或者直觀的方式給與考核的，我認(rèn)為是沒有必要啟用繁瑣的績效考核的！
2、考核的結(jié)果能否順利的在企業(yè)得以應(yīng)用，還是為了考核而考核？考核的結(jié)果應(yīng)用，以廈大MBA中心程文文博士的觀點(diǎn)來說，無非四個詞：選人、用人、育人和激勵人。如果企業(yè)沒有辦法做到以此結(jié)果來執(zhí)行如上幾個方面的動作，那么績效考核同樣對于這個企業(yè)也是沒有意義的，可以選擇放棄，否則職能是流于形式，浪費(fèi)企業(yè)資源；甚至?xí)鸬揭恍┴?fù)面的效果。