很多中小型企業(yè)都遇到過這些問題，企業(yè)也意識到績效考核的重要性，如何制定一套實效的考核體系并有效執(zhí)行是確保企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的關鍵。
在為企業(yè)作咨詢項目時，經常和企業(yè)高層管理者和人力資源管理者討論起銷售人員的績效考核問題，他們都表現(xiàn)出很多的困惑：
我們企業(yè)注重引進有豐富工作市場一線實戰(zhàn)經驗的銷售人員，但是不知如何留住他們？
我們公司實行績效考核，主要是為了發(fā)獎金，好像起不到考核的作用？
我們人力資源部門在設計考核指標時，往往抓不住主要的考核點；
我們人力資源部門采用的是360°考核方法、平衡計分卡等先進的考核方法，往往得不到銷售部門的認同；
在考核過程中，我們也設計了很多的過程指標考核，但是考核的信息點很難收集到，最終還是按照主觀判斷打分；
銷售人員對績效考核不重視，還是按照既有思路開展工作，沒有改進；
很多中小型企業(yè)都遇到過這些問題，企業(yè)也意識到績效考核的重要性，如何制定一套實效的考核體系并有效執(zhí)行是確保企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的關鍵。
其實，在績效考核中，只要抓住了考核指標設計、實施考核過程、考核結果應用這三個主要環(huán)節(jié)就可以了，我認為對于中小企業(yè)來說，一個實效的績效考核體系要具備以下特點：
1、考核方法簡單、易操作；
2、符合企業(yè)特定的發(fā)展階段，即符合戰(zhàn)略要求；
3、關注過程指標和結果指標；
4、能夠引導銷售人員的工作行為，起到導向作用，體現(xiàn)出實效。
一、考核指標設計
績效考核指標不合理是很多企業(yè)存在的問題，主要有以下現(xiàn)象：
現(xiàn)象1：只注重結果考核，考核財務指標，沒有過程指標考核
由于結果考核是最容易、最直接的一種考核辦法，很多企業(yè)都認為“以結果論英雄”，最常用的一種考核指標就是銷量完成率。這樣的考核指標明確地告訴銷售人員只要竭盡全力完成銷售任務就好了，對于其他過程指標都可以不考慮，往往會采用多種手段來操縱銷售指標，而忽視市場基礎工作建設，會帶來很多的市場問題。如終端陳列不到位、串貨現(xiàn)象增多、經銷商庫存壓力增加等嚴重的市場后遺癥，整個市場秩序混亂，使得企業(yè)失去了業(yè)績持續(xù)成長的基礎。
現(xiàn)象2：過程指標太多，考核就越全面，沒有關鍵點
很多企業(yè)盲目追求考核指標的“全面性”，從結果指標到過程指標，把各種指標都羅列出來，考核目標過多容易分散精力，使員工無所適從。于是銷售人員整天忙忙碌碌，但是沒有工作重點，沒有工作關鍵點。
同時，即使企業(yè)設計出詳細而全面的、涉及員工方方面面的考核指標體系，指標中也必然會出現(xiàn)更多的定性指標，從而使得最終的考核結果更加難以消除主觀因素的影響。
現(xiàn)象3：所有層級人員的考核指標都是一樣的。
很多企業(yè)針對大區(qū)經理、省級經理、區(qū)域經理、城市主任等各個層級人員的考核指標都是一樣的，只考核銷量完成率，沒有體現(xiàn)出高層崗位的銷售管理性質的工作，同時沒有體現(xiàn)出基層崗位的執(zhí)行性質的工作。
現(xiàn)象4：考核指標長期不變，不能體現(xiàn)公司發(fā)展階段的特殊要求，不符合公司的戰(zhàn)略要求。
企業(yè)在初期拓展市場和市場穩(wěn)定期的考核指標一直沒有變化，不能體現(xiàn)出公司特定發(fā)展階段的戰(zhàn)略要求，同時也不能有效引導銷售人員的工作行為。
考核指標設計是否合理直接影響到績效考核的實效性，它體現(xiàn)出企業(yè)不同發(fā)展階段的具體工作要求，要能夠有效引導銷售人員的工作行為。在實際操作中，針對中小企業(yè)來說，要從以下方面考慮，設計合理的考核指標體系：
1、 結果性指標和過程性指標相結合
結果指標主要有：一般考核銷售目標完成率、市場費用率等。在考核過程指標的同時，一定要根據(jù)市場發(fā)展的要求，對工作過程進行考慮，過程性指標要考慮終端覆蓋率、終端價格穩(wěn)定性、終端生動化、終端斷貨率、新品銷售目標完成率、報表上交及時性、實效性等。
2、 構建KPI體系
對于銷售人員來說，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就會出現(xiàn)“你考核什么，銷售人員就會作什么”的現(xiàn)象；同時，公司在某一個時期也會有一定的工作重點，由于人員精力有限，在某一段不會關注很多的工作，這就要求在績效考核中，要體現(xiàn)出考核的重點。所以企業(yè)既要設定明確的考核指標，又不能對銷售人員職責范圍內的所有事項進行考核，一定要提煉出主要的考核指標，同時還要考慮操作上的便利性，這些考核指標所需要的考核信息一定要容易獲取。
KPI體系就是一種很好的方法，就是要通過分析對銷售人員的工作要求，抓住其中的關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，選擇3-5項主要的工作進行考核，通過KPI直接表現(xiàn)出來。通過設立KPI，可以讓銷售人員將80%的注意力放在推動公司營銷策略有效實施的核心環(huán)節(jié)，使績效考核更富有針對性。
舉例1：某公司剛剛成立，進行區(qū)域市場開發(fā)，在這一個階段，我們分析省部經理的主要工作是進行區(qū)域市場規(guī)劃，考察市場，尋找經銷商，快速組建銷售團隊，在設定KPI時，則主要考核區(qū)域市場規(guī)劃能力、簽訂經銷商的效率、團隊建設的效率等指標就可以了。即使省部經理沒有工作思路，通過這些KPI的要求，也能夠很好引導省部經理的工作行為，能夠讓他抓住工作重心。
3、 考慮人員的層級性
在銷售系統(tǒng)，越高級的職位所承擔的主要是管理工作，所以績效考核指標就要傾向于最終結果，越下級的職位所承擔的主要工作則是執(zhí)行工作，所以績效考核指標就要越傾向于過程。因此，績效考核指標必須體現(xiàn)出對不同層級職位的針對性和有效性，真正能夠有效引導各個層級銷售人員的工作行為。
比如營銷中心總經理考核銷售總監(jiān)，可能主要就是銷售額指標、費用率指標、整體市場規(guī)劃能力；而銷售部經理考核區(qū)域經理，除了銷售額指標之外，還必須考核新產品推廣、產品鋪貨率等過程指標。
4、 考慮企業(yè)的發(fā)展階段
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，制定的營銷策略和工作重點是不一樣的，所以在設定考核指標時，一定要根據(jù)某一時期的策略要求來提煉考核指標。如新產品推廣期，就要考核新品推廣的效率，包含新品銷量的比重、新品鋪貨率等指標。
5、 考核周期
考核周期根據(jù)考核對象和考核指標而定。例如對于營銷總監(jiān)的考核周期可能為半年或一年；對于一線銷售人員，考核周期可能采取月度考核為宜。同時有些指標的數(shù)據(jù)難以采集，如市場費用率指標，在運作現(xiàn)代零售終端時，根據(jù)零售系統(tǒng)的運作規(guī)則，很多費用的結算需要很長的時間，所以在考核費用率指標時，往往以年度考核為主。
6、 最后，同時將各種考核指標詳細說明考核標準，同時對每項考核指標附以不同的權重，形成考核表。
二、實施考核過程
在考核過程中，主要的問題是：定性的過程指標難以定量化，憑主觀判斷，“哥們意氣”嚴重，甘當老好人。