績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。
更多的企業(yè)引入了績效管理體系，但卻形同虛設(shè)，根本沒有達(dá)到預(yù)先的期望。為了讓績效管理落到實(shí)處，作者結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)提出七點(diǎn)建議。
一、科學(xué)評價績效
要想做到科學(xué)評價績效，必須注意四個問題。
一是要科學(xué)設(shè)計考核指標(biāo)。
二是要合理設(shè)計指標(biāo)權(quán)重。
三是指標(biāo)的數(shù)量要適中。
四是考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)定期調(diào)整。
二、考評雙方有效溝通
績效考評是考評者對考評對象工作進(jìn)行評價的過程，在這個過程中只有雙方進(jìn)行持續(xù)有效的溝通才能夠收到實(shí)效。
三、重視考評結(jié)果應(yīng)用
很多企業(yè)更多的引入了績效考核，而非績效管理。兩者的區(qū)別在于績效管理是通過績效評價對考評對象的薪酬、升遷等施加影響，借此來引導(dǎo)員工朝著公司期望的方向發(fā)展。如果僅僅是對員工的績效進(jìn)行評價而不采取相應(yīng)的獎懲措施，無異于入寶山而空返。而依據(jù)考評結(jié)果對考評對象進(jìn)行獎懲時，應(yīng)采取多種方式相結(jié)合的方式，一般會考慮獎金浮動、工資升降、工作崗位調(diào)動、提供培訓(xùn)機(jī)會等多種方式，一方面正確引導(dǎo)員工，實(shí)現(xiàn)公司與個人共同發(fā)展，另一方面還可以通過績效管理來發(fā)現(xiàn)人才，為公司提供各級管理人員。
四、注重績效輔導(dǎo)
在對員工工作績效進(jìn)行評價后，考評者要重視績效輔導(dǎo)，指出考評對象在工作中存在的不足之處以及在今后的工作當(dāng)中如何改進(jìn)和提高，并在日后的工作當(dāng)中提供持續(xù)輔導(dǎo)。只有員工的績效不斷提升，績效管理才算真正起到效果。
五、各司其職，分工協(xié)作
很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把績效管理看成是人力資源部門的工作，甚至是讓人力資源經(jīng)理來設(shè)計考核指標(biāo)、權(quán)重和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)不然。在績效管理當(dāng)中，人力資源經(jīng)理的職責(zé)是設(shè)計整個績效管理體系，包括績效管理的流程、相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)以及對績效考評結(jié)果的統(tǒng)計分析和處理。而真正進(jìn)行考評的是企業(yè)內(nèi)部的各層級管理人員，也就是說各級管理人員負(fù)責(zé)制定直接下級的考核指標(biāo)、權(quán)重及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，只不過這些考核指標(biāo)、權(quán)重及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要匯總到人力資源經(jīng)理并報經(jīng)績效管理委員會批準(zhǔn)罷了。
六、正確認(rèn)識咨詢邊界
咨詢機(jī)構(gòu)的長處在于整個績效管理思想的引入和體系的搭建，真正形成體系需要企業(yè)方的積極配合。尤其是在考核指標(biāo)的制定上企業(yè)要深入配合咨詢機(jī)構(gòu)，以企業(yè)為主，以咨詢機(jī)構(gòu)為輔，咨詢機(jī)構(gòu)把握制定考核指標(biāo)的原則和思想，企業(yè)在咨詢機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下共同完成考核指標(biāo)的制定。
七、決心是關(guān)鍵
績效管理與我們傳統(tǒng)的文化思想不相容，畢竟不患寡患不均的思想在東方文化里占有一定地位。因此，實(shí)施績效管理的決心和信心就顯得非常關(guān)鍵。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的決心和信心來實(shí)施績效管理，把這種決心和信心傳遞給各級管理人員和員工，革新思想才能夠戰(zhàn)勝舊有的平均主義思想，績效管理才能夠成功的在企業(yè)里生根發(fā)芽。