回顧很多企業(yè)實施績效考核的結(jié)果，并沒有對推進企業(yè)運作效率、有效激勵員工等方面做出多少貢獻。有些考核反而被員工看做是“找茬”，管理人員在執(zhí)行過程中更是舉步維艱，視之如噩夢。

　　由于考核結(jié)果不同程度地與利益掛鉤，不合適的考核方案或不正確的執(zhí)行方式都會受到來自各級管理者和員工的極力抵制，績效管理人員也就被推到了風口浪尖上。

　　如何開展績效考核才能真正發(fā)揮作用？

　　本專題選取一個比較有代表性的國企績效考核的案例，邀請專家各抒己見，集中探討績效考核的問題。

　　[情景案例]

　　筆者最近為一家企業(yè)（以下簡稱A公司）做管理咨詢項目的售后服務(wù)，服務(wù)的主要內(nèi)容是根據(jù)A公司績效考核制度的執(zhí)行情況，對制度本身提出完善建議。

　　項目回顧

　　A公司是一家航運樞紐企業(yè)，屬于典型的國企，由原省交通廳下屬幾個事業(yè)單位合并而成。其主要業(yè)務(wù)有兩塊：一是水利發(fā)電，是其主要利潤來源；二是航道船閘管理，承擔著社會責任。A公司員工80％以上在公司工作超過5年，近一半學(xué)歷水平為大專，平均年齡為30?40歲。由于A公司長期處于政府的保護之下，內(nèi)部員工的政策依賴感很強，市場競爭意識薄弱，反而比較看重內(nèi)部的行政級別、正式身份。2005年A公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)上任之后，感覺公司內(nèi)部較強的事業(yè)單位色彩嚴重影響了公司的市場化運作效率，于是在2006年上半年聘請管理咨詢公司開展人力資源咨詢，加強考核改變這個狀況。

　　咨詢公司通過對公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進行梳理，制定出一套績效考核制度，將崗位評價和績效考核結(jié)果直接作為員工薪酬的依據(jù)。其基本設(shè)定如下：

　　制度包含兩部分：績效考核制度和績效考核指標庫，適用于A公司機關(guān)總部和下屬的幾個樞紐子公司。

　　管理咨詢公司使用的工具為：崗位評價28因素法，績效考核平衡計分卡和360度考核。

　　績效考核周期：中層以下以季為單位，高層以半年為單位。

　　管理咨詢項目結(jié)束后，績效考核制度經(jīng)A公司職代會審議通過，并在A公司實施了3個考核季。

　　服務(wù)效果檢驗

　　為了了解過去一年中A公司績效考核制度的執(zhí)行情況，筆者走訪了A公司近30名中高層以上管理人員，并做了一次A公司實施績效考核前后的全員對比問卷調(diào)查。對于績效考核制度在A公司的執(zhí)行情況，筆者感觸頗多，主要體會是企業(yè)各層各級管理人員在績效考核執(zhí)行過程中難過人情關(guān)、組織關(guān)。

　　服務(wù)過程中，筆者發(fā)現(xiàn)A公司員工對績效考核制度的普遍態(tài)度是認可的，認為績效考核的出發(fā)點是好的，起到提高員工工作積極性的作用，但是對績效考核制度的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出不少問題，其中很多問題在企業(yè)中普遍存在。

　　1.“憑什么評我不合格？”和“優(yōu)秀還是少當為好”

　　為提高員工工作的積極性，績效考核制度中明確規(guī)定了考核結(jié)果中員工“優(yōu)秀”、“良好”、“合格”和“不合格”的強制分布比例�；卦L中，A公司的管理人員普遍認為強制分布制度應(yīng)當取消。問及原因，有代表意義的回答是：面對員工提出的“憑什么評我不合格”的問題，管理人員沒有辦法給出合理的解釋。當問及深層原因時，他們說一是評價沒有真實的依據(jù)，二是與員工之間的關(guān)系都不錯，今后的工作也需要員工支持，強制分配成“不合格”（將直接影響員工的績效獎金），今后的工作就不好開展了。更有甚者，管理人員甚至連“優(yōu)秀”都無法評出，員工會說“大家的工作都差不多，如果有人是‘優(yōu)秀’，那么今后不好完成的工作，就都讓‘優(yōu)秀’去做好了”.

　　2.“大家的工作都差不多嗎？”

　　真的是大家的工作都差不多嗎？這涉及績效目標值的設(shè)定問題。問及業(yè)績目標值的設(shè)定過程，大部分管理人員的回答是，員工先填寫，自己審核通過后執(zhí)行。這樣得出的業(yè)績目標值往往是“起評分”，而不是“員工跳起來夠得著的優(yōu)秀分”.于是在績效考核期末，大家的業(yè)績得分基本上都是滿分，只能通過態(tài)度得分和能力得分來區(qū)分優(yōu)劣。以客觀因素為重的業(yè)績得分發(fā)揮不了作用，而主觀因素為重的態(tài)度能力得分變成了主要手段，難免員工會提出“憑什么評我不合格”的質(zhì)疑。