歲末年初，許多企業(yè)都要進(jìn)行績效考核，來對員工一年來的業(yè)績進(jìn)行回顧和評價。但是從許多企業(yè)以往績效考核的結(jié)果來看，結(jié)果卻并不盡如人意：管理層覺得考核并沒有對員工進(jìn)行恰當(dāng)區(qū)分，員工業(yè)績優(yōu)劣不明顯;員工覺得考核結(jié)果并未反映出自己的工作實績，自己受到不公正待遇，因而滿腹牢騷甚至萌生離意。那么這一切又是怎么產(chǎn)生的?人力資源管理者如何面對目前績效考核中的各個難點，從而發(fā)揮績效考核在人力資源管理中的核心作用?下面，我想用一個案例來進(jìn)行分析。

　　JBC公司是一家民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，注冊資本逾億元，是所在地區(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)公司。公司本部下設(shè)行政、財務(wù)、工程、投資等四個總監(jiān)及若干個部門。近年來，隨著企業(yè)開發(fā)規(guī)模的日益擴(kuò)大、組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，員工數(shù)量逐年增多，JBC公司領(lǐng)導(dǎo)層逐漸認(rèn)識到績效管理在整個企業(yè)管理中的重要意義。年中，該公司進(jìn)行了第一次真正意義上的績效考核。這次考核在公司員工中產(chǎn)生了比較大的震動，員工開始關(guān)注績效考核。同樣，這此考核中也暴露出許多問題。

　　問題何在?

　　在考核結(jié)束后的總結(jié)報告中，公司人力資源部將該次績效考核中出現(xiàn)的問題總結(jié)為以下五個方面：

　　一是考核準(zhǔn)備不充分。在考核之前，JBC公司部分部門和員工對考核的思想認(rèn)識不統(tǒng)一，有的部門能夠按照人力資源部的安排及時進(jìn)行述職報告，有的部門則比較拖沓，步伐不一致;有些部門和員工對考核的重要性認(rèn)識不足，認(rèn)為只是走過場而已，最終還是老總說了算;同時，部門主管對考核中必需的基本數(shù)據(jù)準(zhǔn)備不夠，造成在績效考核時實際上無法正確掌握下屬工作完成情況，只能根據(jù)個人印象或零星數(shù)據(jù)來打分，主觀性很強(qiáng)。

　　二是考核目標(biāo)不合理。JBC公司的考核目標(biāo)方面出現(xiàn)的問題相對比較多，員工在這方面的反應(yīng)也比較激烈，主要表現(xiàn)在：1、考核目標(biāo)未能體現(xiàn)出二八法則，事無巨細(xì)，均囊括在考核目標(biāo)之中。2、目標(biāo)分解不合理。一方面，公司在年初制定總體目標(biāo)任務(wù)后，只是簡單地按照部門進(jìn)行分解，沒有在高管層和普通員工層級進(jìn)行分解，導(dǎo)致目標(biāo)體系不完整。另一方面，公司在分解具體目標(biāo)時也出現(xiàn)問題。譬如，公司全年銷售額定為4億，實行年終考核，結(jié)果上半年完成1億，下半年完成3億，年終考核結(jié)果就是完成目標(biāo)。但在具體執(zhí)行時，年度目標(biāo)卻被分解為上、下半年各2億的目標(biāo)。這樣一來，銷售部上半年的考核就是不合格。銷售部對此很不滿意。3、目標(biāo)權(quán)重設(shè)定比較隨意。個別部門在設(shè)定權(quán)重時往往不是根據(jù)部門職責(zé)及工作目標(biāo)的重要性來設(shè)定權(quán)重，而是比較隨意地分配權(quán)重，結(jié)果是對某些職責(zé)或工作目標(biāo)賦予了不恰當(dāng)?shù)臋?quán)重。

　　三是考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。公司雖然在部門目標(biāo)管理卡中確定了考核目標(biāo)，但卻沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。例如公司工程部的目標(biāo)管理卡中規(guī)定在6月底完成**花園的二期工程，但卻沒有規(guī)定考核的具體標(biāo)準(zhǔn)，使得考核者無法根據(jù)工程按期完工、提前完工、拖延工期等情況進(jìn)行評價。即以對工程按期完工這一情形為例，有的考核者認(rèn)為已完成并打下高分，而有的考核者認(rèn)為完成卻打下比較低的分?jǐn)?shù)。

　　四是考核形式水土不服。JBC公司年中目標(biāo)考核時采取了團(tuán)隊考評的方式，每個被考核者在接受主管質(zhì)詢的同時，接受團(tuán)隊的考核。行為態(tài)度考核采取了準(zhǔn)360°考評的方法，每個被考核在自評的同時，還要接受同事、下屬、上級的考評。采用這種考核方式的初衷是好的，但是實際的效果并不理想。作為考核團(tuán)隊成員的平級同事，很難指出被考核者的問題。而在行為態(tài)度考評中，自評和下屬評的結(jié)果明顯脫離實際。

　　五是考核結(jié)果分布不合理。考核的目標(biāo)之一是將優(yōu)秀員工和平庸員工區(qū)別開來。但是JBC公司年中考核后卻在部門之間出現(xiàn)考核得分畸高畸低的現(xiàn)象。有的部門員工得分普遍偏高，有的部門得分則普遍偏低，造成員工對考核結(jié)果的認(rèn)同感很低。

　　解決之道

　　針對年中考核中出現(xiàn)的許多問題，JBC公司的人力資源部分析問題、總結(jié)經(jīng)驗，在年終考核時提出從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)：

　　一、完善目標(biāo)管理卡。JBC公司的部門目標(biāo)管理卡分為年度目標(biāo)管理卡、上半年目標(biāo)管理卡和下半年目標(biāo)管理卡。其中年度目標(biāo)管理卡主要用于在年初分解公司的年度目標(biāo)。上半年和下半年目標(biāo)管理卡主要用來分解本部門的年度目標(biāo)。由于目標(biāo)管理卡中的考核目標(biāo)和權(quán)重是經(jīng)過各部門簽字確認(rèn)的，所以人力資源部對這些內(nèi)容未做修改，主要是明確了考核目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。例如工程部的目標(biāo)管理卡中規(guī)定某樓盤的2期公寓在今年2月底交房，沒有比較明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在這次修訂中，人力資源部為其明確了衡量標(biāo)準(zhǔn)，即按時完成或提前完成，得90-100分，考核者根據(jù)其實際完成績效酌情打分;未按時完成給分最高不超過70分，延期一個月內(nèi)酌情給50-70分，超過一個月給0分。這里，企業(yè)完全可以根據(jù)實際來規(guī)定，關(guān)鍵是仔細(xì)劃分考核目標(biāo)的完成結(jié)果類型，然后結(jié)合企業(yè)的實際要求來制定明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　二、制訂了考核計劃，進(jìn)行考核培訓(xùn)。在年終考核之初，JBC公司人力資源部就制定了詳細(xì)的考核計劃，對目標(biāo)管理卡的完善、考核培訓(xùn)、考核數(shù)據(jù)的收集、績效面談的形式、考核評分的形式、考核結(jié)果的確定等內(nèi)容做了詳實的規(guī)定。之后，人力資源部根據(jù)既定的考核計劃，對公司部門經(jīng)理以上的員工及時進(jìn)行了培訓(xùn)，讓大家熟悉考核計劃、明確自身角色和責(zé)任，為年終考核的順利推行奠定基礎(chǔ)。

　　三、采取適合本公司需要的考核形式和考核主體。JBC公司的績效考核內(nèi)容包括目標(biāo)考核、行為態(tài)度考評和例外考核。這雖然是一個相對比較完善的考核體系，但需要結(jié)合企業(yè)實際。在年終目標(biāo)考核中，人力資源部改變了年中考核時對目標(biāo)考核采取團(tuán)隊點評的方式，引入了直接主管和跨上級考核的方式，比較好地消除了直接主管在考核時容易出現(xiàn)的各種誤差。在對員工行為態(tài)度考評中，人力資源部決定暫時放棄員工自評和員工下屬評價兩種形式，采取同事考評和主管評價相結(jié)合的方式，重視由員工日常工作往來較多的員工對員工的工作行為態(tài)度進(jìn)行評價。這種改變對那些處于快速成長期的企業(yè)有重要意義。因為在這些企業(yè)中，由于企業(yè)成長迅速，管理層和員工的素質(zhì)層次不齊，如果簡單地強(qiáng)調(diào)管理工具規(guī)范性和全面性，可能造成水土不服，效果反而不好。

　　四、對年終考核得分進(jìn)行強(qiáng)制分布。針對年中部門員工考核時出現(xiàn)的寬容和趨中現(xiàn)象。人力資源部提出采用調(diào)整系數(shù)對部門員工得分進(jìn)行調(diào)整，之后再分層級進(jìn)行強(qiáng)制分布。這樣，雖然并不能從根本上保證年終考核能真正做到優(yōu)劣分明，但是比起年中考核的結(jié)果已經(jīng)進(jìn)步不小。

　　未來之路

　　從上面的案例我們?nèi)菀卓吹剑琂BC公司對績效考核從敷衍了事到鄭重其事，本著逐步改進(jìn)、持續(xù)提升的思想，對績效考核的形式和流程一步步加以改進(jìn)，取得了不小的成績。但是，站在專業(yè)的角度，我們尚需指出，未來JBC公司績效考核中還有下面一些根本性的問題必須在日后盡快解決，這是JBC公司的績效考核在未來能否真正成為改善員工和企業(yè)績效利器的關(guān)鍵所在：

　　一、建立完整的目標(biāo)管理體系。盡管JBC公司上下對目標(biāo)管理和目標(biāo)管理卡的重要意義業(yè)已達(dá)成相當(dāng)共識，但是公司目前的目標(biāo)管理體系仍然很不完整，突出表現(xiàn)在公司僅僅存在部門經(jīng)理的目標(biāo)管理卡，而沒有主管副總、部門下屬員工的目標(biāo)管理卡。我們知道，組織架構(gòu)是實施企業(yè)戰(zhàn)略的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略要最終通過組織架構(gòu)的各個組成部分去實現(xiàn)。因此，組織架構(gòu)中各個單元的績效都必須予以關(guān)注，否則就很難控制整個公司目標(biāo)的實現(xiàn)過程。與此同時，完整的目標(biāo)管理體系必須是動態(tài)的，必須適應(yīng)公司經(jīng)營情況的突然變化。JBC公司必須健全目標(biāo)管理的流程，建立規(guī)范的目標(biāo)調(diào)整機(jī)制。當(dāng)出現(xiàn)公司目標(biāo)發(fā)生重大變化后，企業(yè)就可以循既定的程序來對部分目標(biāo)進(jìn)行及時調(diào)整，保持考核目標(biāo)的開放性和有效性。

　　二、靈活地運用SMART原則來設(shè)定各種目標(biāo)。JBC公司的考核目標(biāo)存在的主要問題是定性目標(biāo)過多、關(guān)鍵目標(biāo)不突出。企業(yè)運用目標(biāo)管理的初衷是實現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)的可控制化。但是JBC公司現(xiàn)有的目標(biāo)管理卡中，部門關(guān)鍵目標(biāo)很不突出，許多細(xì)枝末節(jié)也被包括進(jìn)來。接下來，JBC公司必須學(xué)會抓大放小，在每一個目標(biāo)管理卡中都要重視關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、突出關(guān)鍵目標(biāo)。這意味著通常一個目標(biāo)管理卡只需包括5-7個考核目標(biāo)就可以了。與此同時，JBC公司要運用SMART原則，確立合適的考核目標(biāo)。目前，JBC公司關(guān)注比較多的是T因素，對其他因素考慮甚少，在未來的目標(biāo)管理流程中需要更多關(guān)注其余因素。