1、為了KPI而KPI

     考核需要量化，越是量化就容易考核，因?yàn)榭珊饬�、因�(yàn)榭梢杂脭?shù)字說(shuō)話(huà)，而指標(biāo)的本義也是用數(shù)字的對(duì)比，來(lái)反應(yīng)趨勢(shì)的變化。因此，績(jī)效考核中，凡設(shè)定指標(biāo)，就一定會(huì)用數(shù)字來(lái)表示。而為了說(shuō)明該指標(biāo)，還會(huì)有其他相應(yīng)的指標(biāo)來(lái)對(duì)應(yīng)和說(shuō)明，由此演變成，績(jī)效考核的指標(biāo)就是一串統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的一堆數(shù)字。

     2、忽視考核指標(biāo)體系建立缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配套

     指標(biāo)好建，數(shù)據(jù)難尋。任何數(shù)據(jù)的采集，都需要有各自的系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，才能有效得到相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持，而數(shù)據(jù)支持的前提，企業(yè)已建立了一套數(shù)據(jù)采集的系統(tǒng)。比如，公司預(yù)算體系，由上至下的預(yù)算體系建立，才能保證企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)行費(fèi)用、管理費(fèi)用是可控，是在計(jì)劃中的。而建立一套預(yù)算系統(tǒng)，就會(huì)由此涉及生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)、銷(xiāo)售計(jì)劃、市場(chǎng)規(guī)劃、人員定崗定員、研發(fā)計(jì)劃、工資福利等等一系列預(yù)算的編制，才能得出公司的整體預(yù)算體系。而這其中的任何一項(xiàng)預(yù)算體系的建立，都是在一系列的流程表單基礎(chǔ)之上，才能有效實(shí)施和自動(dòng)循環(huán)的。

     民營(yíng)企業(yè)的平均壽命7年，絕大多數(shù)企業(yè)都是本身的考核體系就不建全，績(jī)效考核的概念也還只是剛剛開(kāi)始，就引入了KPI考核工具。公司管理層，各部門(mén)經(jīng)理對(duì)本部門(mén)、本專(zhuān)業(yè)的管理還只是停留在感覺(jué)階段，尚未能在自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)、本職工作范疇內(nèi)，搭建起科學(xué)規(guī)范的管理體系，就要求各部門(mén)內(nèi)部管理，需要為考核提供系統(tǒng)的數(shù)據(jù)依據(jù)，確實(shí)也是非常困難。

     3、由人治向法制的轉(zhuǎn)變是長(zhǎng)期過(guò)程

     國(guó)內(nèi)企業(yè)的成長(zhǎng)，很多是依靠企業(yè)主個(gè)人的魅力和對(duì)市場(chǎng)判斷的準(zhǔn)確而成功的。企業(yè)需要這樣有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家，來(lái)繼續(xù)領(lǐng)航發(fā)展。而作為企業(yè)家，也處在事業(yè)剛開(kāi)始的階段，正要乘風(fēng)破浪向前行，由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力管理轉(zhuǎn)向由企業(yè)制度管理，本身將是一條漫長(zhǎng)的道路。而企業(yè)家本身如沒(méi)有意識(shí)到授權(quán)管理，那離場(chǎng)管理也就無(wú)從談起。這也是授權(quán)管理，同時(shí)也與企業(yè)文化有關(guān)，但由此就會(huì)造成，有時(shí)的決策很快，有時(shí)決策很慢，這往往取決于企業(yè)家自身所關(guān)注點(diǎn)在哪里，如果企業(yè)家關(guān)注在市場(chǎng)、客戶(hù)、新產(chǎn)品研發(fā)，那這些部門(mén)就會(huì)得到更多的資源，導(dǎo)致管理的重心偏移。

     4、缺乏過(guò)程控制

     會(huì)議是企業(yè)的特點(diǎn)，往往會(huì)議很多，會(huì)后大部分也是議而不決，決而不動(dòng)。稍好些的企業(yè)會(huì)后形成會(huì)議紀(jì)要，下發(fā)參會(huì)人員，頂多下次會(huì)議再追問(wèn)下，上次會(huì)議布置的任務(wù)，是否完成，如未完成再陳述理由，并寫(xiě)入本次的會(huì)議紀(jì)要。對(duì)過(guò)程的控制缺乏有力的檢查的督促，這也是目前很多企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)的原因。

     5、KPI提取、分解、篩選與賦權(quán)方法

     KPI的目的在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。因此，KPI既是一種績(jī)效考核的工具與方法，又是一種戰(zhàn)略績(jī)效管理思想。

     KPI的主要特點(diǎn)：是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正；是有效反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的、變化的衡量參數(shù)；是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響部分的衡量；是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映。

     KPI的核心價(jià)值：推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行；使上下級(jí)對(duì)相關(guān)績(jī)效目標(biāo)有著清晰和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)；使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況；使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)；積累關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，為績(jī)效改進(jìn)提供依據(jù)。

     正是基于KPI的特點(diǎn)與價(jià)值，KPI提取、分解、篩選與賦權(quán)的邏輯、方法、過(guò)程顯得尤為重要。

     1、KPI提取方法

     找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)這種衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是“指標(biāo)”，其中比較關(guān)鍵和重要的就是KPI.找到這種衡量標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

     2、KPI分解的方法

     KPI分解應(yīng)堅(jiān)持三項(xiàng)基本原則：對(duì)員工有激勵(lì)作用；員工有足夠控制能力；指標(biāo)有較強(qiáng)的可測(cè)量性。

     KPI一個(gè)重要的思想是建立上下級(jí)之間的績(jī)效伙伴關(guān)系，上下級(jí)之間的充分討論是KPI分解落實(shí)過(guò)程中必要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們總結(jié)了KPI討論中經(jīng)常遇到的問(wèn)題及其解決辦法。

     3、KPI篩選的方法

    　KPI篩選必須首先建立與明確KPI篩選標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)各個(gè)KPI進(jìn)行篩選，最后選擇對(duì)完成企業(yè)/部門(mén)績(jī)效目標(biāo)最有影響的幾個(gè)KPI作為企業(yè)/部門(mén)/員工的考核指標(biāo)。

     KPI篩選標(biāo)準(zhǔn)可以總結(jié)為六個(gè)方面：

     （1）指標(biāo)是重要的，能代表業(yè)績(jī)的顯著驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)目標(biāo)的完成起重要作用；

     （2）指標(biāo)是可衡量的/可定量分析的，可以及時(shí)的進(jìn)行衡量并得到確切的結(jié)果；

     （3）指標(biāo)是確切的，對(duì)負(fù)責(zé)的人員/部門(mén)而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一；

     （4）指標(biāo)是可控制/可影響的，在合理的時(shí)間內(nèi)，可以受到負(fù)責(zé)人員/部門(mén)的影響，得到可衡量的改善；

     （5）指標(biāo)是有重點(diǎn)的，數(shù)量有限，集中于負(fù)責(zé)人員/部門(mén)最主要的職責(zé)；