邁克爾-哈默（Michael Hammer）和史蒂文-斯坦頓（Steven Stanton）在《流程型企業(yè)如何有效運(yùn)作》一文中指出，大多數(shù)企業(yè)都缺乏嚴(yán)格的流程評(píng)估指標(biāo)。他們可能對(duì)于成本和銷售收入了如指掌，但往往并不確定對(duì)流程的哪些方面進(jìn)行評(píng)估。他們的評(píng)估系統(tǒng)被限定在組織各個(gè)邊界內(nèi)，而流程卻跨越了這些組織邊界。因此，在企業(yè)向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，管理人員要透徹分析，確定流程中哪些方面與實(shí)現(xiàn)組織的總體目標(biāo)最為直接相關(guān)。哈默還提到，如果要讓一線人員和管理人員重視流程，公司至少應(yīng)將他們的一部分薪酬與流程績(jī)效掛鉤。

     從上述觀點(diǎn)可以看到，如果要讓企業(yè)的流程體系順暢運(yùn)行起來(lái)，制定合適的績(jī)效指標(biāo)并促進(jìn)流程改進(jìn)是不可或缺的，而且把流程績(jī)效納入薪酬績(jī)效體系更為有效。流程指標(biāo)的制定以及流程結(jié)果的運(yùn)用，都是流程績(jī)效體系的重要內(nèi)容，但筆者認(rèn)為，要建立一個(gè)完整的流程績(jī)效體系，還需考慮更多因素。

     流程績(jī)效體系定位和導(dǎo)向

     流程績(jī)效體系的建立不僅僅是為了促進(jìn)流程的執(zhí)行和改進(jìn)，為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行保駕護(hù)航，而且要促進(jìn)流程管理體系的建立和有效運(yùn)行。如果企業(yè)剛剛開始流程管理的工作，尚處于理念引入和體系建設(shè)的階段，那么企業(yè)就不適合只評(píng)價(jià)流程執(zhí)行的效果，而應(yīng)該思考開展哪些維度的評(píng)價(jià)能夠促進(jìn)體系建立。如果企業(yè)希望流程管理組織能夠有效開展工作，那么就應(yīng)該開展對(duì)該組織的效能評(píng)價(jià)。如果企業(yè)當(dāng)前比較注重流程的效率，那么績(jī)效評(píng)價(jià)就應(yīng)該側(cè)重效率。換言之，企業(yè)流程管理所處的階段（成熟度）決定了流程績(jī)效體系當(dāng)前的定位，企業(yè)發(fā)展所關(guān)注的重點(diǎn)決定了流程績(jī)效體系的導(dǎo)向。流程管理組織在設(shè)計(jì)流程績(jī)效體系的時(shí)候不能僅僅是依葫蘆畫瓢，把通用性的績(jī)效體系套用在自己身上，而是要判斷和把握自身的特點(diǎn)，量身定做體系。

     舉個(gè)例子，某市移動(dòng)公司在實(shí)踐流程績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程中經(jīng)歷了三個(gè)階段的演變，切合了企業(yè)流程管理的逐步發(fā)展。2008年5月，該移動(dòng)公司為應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，理順內(nèi)部流程，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，開展了內(nèi)部服務(wù)體系建設(shè)工程，該工程的核心是通過(guò)建立流程管理機(jī)制，明晰和優(yōu)化流程，提升全員內(nèi)部服務(wù)理念和水平。建設(shè)的內(nèi)容包括了理念的引入和學(xué)習(xí)、流程管理組織和機(jī)制建立、重點(diǎn)流程診斷和優(yōu)化、服務(wù)承諾制定等，覆蓋全公司所有層級(jí)和部門，歷時(shí)5個(gè)月。該公司在項(xiàng)目開始之初就設(shè)計(jì)了考核方案，并指出該方案重點(diǎn)是促進(jìn)流程管理體系的建立，兼顧后續(xù)部分重點(diǎn)流程運(yùn)行效果及內(nèi)部服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)。因此，該方案針對(duì)各部門對(duì)相關(guān)工作的配合程度和效果設(shè)置了考核指標(biāo)，并鼓勵(lì)突出貢獻(xiàn)。

     2009年，當(dāng)流程管理工作步入正軌后，該公司取消了促進(jìn)體系建立的指標(biāo)，延續(xù)了2008年選出的關(guān)鍵流程運(yùn)行效果監(jiān)控、流程優(yōu)化和服務(wù)滿意度考核。此時(shí)該公司關(guān)注的流程效果主要在效率方面。

     到了2010年，當(dāng)流程效率、服務(wù)理念已經(jīng)深入人心的時(shí)候，該公司認(rèn)為要從效率導(dǎo)向提升到質(zhì)量導(dǎo)向，并在流程優(yōu)化中引入端到端流程的理念，進(jìn)一步打破組織界限、提升各部門流程管理的視角。同時(shí)該公司還提倡流程創(chuàng)新和加強(qiáng)流程電子化。因此，年度的考核方案中對(duì)上述各方面均有相應(yīng)的設(shè)計(jì)。

     誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)流程績(jī)效評(píng)價(jià)

     一般來(lái)說(shuō)可以由流程歸口負(fù)責(zé)部門/流程經(jīng)理或流程管理部門來(lái)評(píng)價(jià)流程績(jī)效。誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)更合適呢？這要看評(píng)價(jià)什么內(nèi)容。如果評(píng)價(jià)流程運(yùn)行效果，從流程的熟悉程度來(lái)說(shuō)，流程歸口負(fù)責(zé)部門/流程經(jīng)理更為熟悉，對(duì)流程運(yùn)行效果的感知更為直接，而且更容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題產(chǎn)生的根源。由他們來(lái)評(píng)價(jià)比較合適。如果評(píng)價(jià)流程優(yōu)化的效果，由流程管理部門或者流程的客戶來(lái)評(píng)價(jià)比較合適。如果評(píng)價(jià)流程管理組織的效能，由流程管理部門或更高一級(jí)組織評(píng)價(jià)比較合適。當(dāng)然了，如果IT系統(tǒng)的支撐足夠充分，可以直接從系統(tǒng)中獲取數(shù)據(jù)，誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)都是可以的。

     如果企業(yè)愿意，也可以請(qǐng)熟悉行業(yè)和流程專業(yè)領(lǐng)域的第三方公司開展評(píng)價(jià)，一方面借助他們的專業(yè)性和客觀性，另一方面可以借助外部機(jī)構(gòu)獲取更多標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)做法的信息。

     簡(jiǎn)言之，企業(yè)要依據(jù)評(píng)價(jià)的內(nèi)容選擇合適的評(píng)價(jià)主體。

     從哪些維度開展評(píng)價(jià)

     1、流程效能

     流程是業(yè)務(wù)和管理的載體，是流程績(jī)效評(píng)價(jià)最重要的維度。評(píng)價(jià)的框架可以分為整體評(píng)價(jià)、重點(diǎn)流程評(píng)價(jià)以及標(biāo)桿案例分析三大部分。

     （1） 整體評(píng)價(jià)

     在整體評(píng)價(jià)中，重點(diǎn)流程領(lǐng)域的分析是重點(diǎn)，目的在于通過(guò)對(duì)各流程領(lǐng)域的重要性、整體績(jī)效表現(xiàn)兩個(gè)維度的評(píng)估，找到當(dāng)前存在問(wèn)題的領(lǐng)域。然后，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前或來(lái)年的戰(zhàn)略重點(diǎn)，初步確定需要重點(diǎn)關(guān)注的流程領(lǐng)域。

     （2）關(guān)鍵流程評(píng)價(jià)

     整體流程評(píng)價(jià)的細(xì)致程度相對(duì)較低，因此需要通過(guò)關(guān)鍵流程評(píng)價(jià)分析具體問(wèn)題。同時(shí)，由此得出的結(jié)果可以進(jìn)一步和整體流程評(píng)價(jià)的結(jié)論相互印證，最終確定重點(diǎn)關(guān)注的流程領(lǐng)域。在這里我們引入一個(gè)名為PEMM（流程與企業(yè)成熟度）的評(píng)估模型，該模型是流程再造創(chuàng)始人邁克爾？？哈默教授與多家領(lǐng)先企業(yè)合作，用5年時(shí)間創(chuàng)建的流程評(píng)估模型，該模型框架可以幫助企業(yè)高管理解、規(guī)劃和評(píng)估基于流程的企業(yè)變革。該模型包含了確保流程持續(xù)取得高績(jī)效的五個(gè)因素（流程能動(dòng)因素），以及有助于流程文化在組織中滲透的四種企業(yè)能力，見圖2.這五個(gè)因素可再細(xì)分，并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的等級(jí)。流程能動(dòng)因素相互依存：一旦其中一個(gè)因素缺失，其他因素也會(huì)失效。如果五個(gè)能動(dòng)因素中只有四個(gè)達(dá)到某一級(jí)別，就不能說(shuō)該流程也達(dá)到了該級(jí)別，而是應(yīng)該屬于下一級(jí)。換句話說(shuō)，流程能動(dòng)因素的等級(jí)取決于各維度中最低的等級(jí)。同時(shí)，企業(yè)必須使其企業(yè)能力達(dá)到相應(yīng)的等級(jí)后， 才能支持相應(yīng)等級(jí)的流程能動(dòng)因素，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的流程績(jī)效表現(xiàn)。這就是企業(yè)能力與流程能動(dòng)因素的關(guān)系。

     PEMM并沒(méi)有具體規(guī)定特定流程的細(xì)節(jié)，因此我們可以視其為適用于整個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估方法，有利于企業(yè)對(duì)各評(píng)估結(jié)果進(jìn)行有意義地比較，同時(shí)也可以應(yīng)用于任何一種行業(yè)。

     該模型運(yùn)用在關(guān)鍵流程評(píng)價(jià)的意義在于，企業(yè)可以對(duì)照各因素等級(jí)所描述的情況評(píng)定流程的等級(jí)，尋找短板所在，同時(shí)明確改進(jìn)的方向（低等級(jí)往高等級(jí)提升）。我們建議由流程經(jīng)理組織流程參與者共同討論確定等級(jí)，這樣的結(jié)果相對(duì)來(lái)說(shuō)更為客觀。