某有限公司是一家國有商貿(mào)類企業(yè)，部門設(shè)置包括營銷、倉儲、行政等，現(xiàn)有員工四百多人。公司原有績效考核指標(biāo)體系包括結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)兩大類，結(jié)果指標(biāo)主要是可量化評價的指標(biāo)，過程指標(biāo)中包含員工不可量化的工作過程指標(biāo)(履職情況)以及工作態(tài)度和能力。

　　在實(shí)際的考核運(yùn)行中，我們發(fā)現(xiàn)凡是那些不可量化的指標(biāo)，如態(tài)度和能力，盡管評分等級的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)相對較為明晰，但是實(shí)際的打分結(jié)果卻近乎無效——所有的員工得分均為最高等級分5分，只有那些有明顯工作失誤的員工得到4分(五級打分法，最高5分)。

　　這樣的考核結(jié)果產(chǎn)生了較壞的導(dǎo)向與影響：首先，員工認(rèn)為績效考核不過是個形式，個人績效高低與實(shí)得獎金沒有關(guān)系，干好干壞獎金一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，也助長了低績效員工不求進(jìn)步的惡習(xí);第二，人人得5分，意味著人人工作很優(yōu)秀，而實(shí)際上員工的績效水平離管理者的期望和行業(yè)的標(biāo)桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評價的標(biāo)準(zhǔn)，失去了績效提升和改進(jìn)的目標(biāo)和動力�？梢姶蚍纸Y(jié)果完全失去了績效評價的真實(shí)性、有效性，以及對組織績效的促進(jìn)作用。

　　原因分析

　　從績效管理體系的完備性、管理心理學(xué)和組織行為學(xué)原理來分析，我們認(rèn)為產(chǎn)生這個問題有客觀和主觀兩方面的原因。

　　(一)客觀原因

　　主要是績效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及系統(tǒng)本身對打分偏差結(jié)果的糾偏功能的不足。

　　考評人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義;考評人不能準(zhǔn)確把握打分等級與績效水平之間的對應(yīng)關(guān)系;考評人打分出現(xiàn)偏差對其個人沒有任何的影響;考評人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差;考核系統(tǒng)對出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功能;

　　(二)主觀原因

　　除了客觀原因外，也有很多主觀原因?qū)е铝藛栴}的產(chǎn)生，甚至是許多企業(yè)出現(xiàn)問題的最主要的原因，包括對待考核態(tài)度不嚴(yán)肅、各種認(rèn)知誤區(qū)以及老好人傾向等。

　　對待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅

　　第一，考評人不理解績效考核的真正目的和用途，使得對待績效考核持輕視態(tài)度，打分過于草率、隨意。

　　第二，真實(shí)評價結(jié)果的得到需耗費(fèi)一定時間和精力，很多部門經(jīng)理不愿將關(guān)注重點(diǎn)放在人力資源管理上，在得不到真實(shí)績效結(jié)果的前提下只有隨便打分了。

　　績效考核的認(rèn)知誤區(qū)

　　第一，近因效應(yīng)，指最近或最后的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡在此之前產(chǎn)生的各種因素。比如管理者僅對員工近期的績效或行為印象深刻，導(dǎo)致他用一種不夠全面、客觀的眼光去觀察和評價員工的總體績效。

　　第二，從眾效應(yīng)，即以周圍大多數(shù)人的價值觀念、思維方式和行為方式標(biāo)準(zhǔn)，作為自己的標(biāo)準(zhǔn)。比如，別的管理者對下屬管理松散，評價時“和稀泥”，這個管理者不愿顯得與眾不同，也就不能嚴(yán)肅認(rèn)真地對待績效評價。

　　第三，趨中效應(yīng)，即假借“辨證”地看待、評價員工，認(rèn)為人都有所長、有所短，導(dǎo)致評價打分趨中與同一分值，沒有差異。

　　老好人傾向

　　老好人心理使得考評人不愿按照實(shí)際績效水平拉開被考核人之間的得分差距，打分產(chǎn)生“趨中效應(yīng)”。“趨中”又有兩種：趨中于3分(一般績效水平，更接近于大多數(shù)人的真實(shí)績效)，以及趨中于5分(優(yōu)秀績效水平，不符合真實(shí)績效狀況)。由于打分分值與獎金直接掛鉤，如果按照真實(shí)績效水平給分會導(dǎo)致被考核人獎金受罰，考評人怕得罪人從而不敢按照實(shí)際績效水平給予客觀評價。

　　解決方案

　　一套管理制度要想取得預(yù)期的效果，應(yīng)在方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩方面都做好。高效率的貫徹執(zhí)行體現(xiàn)出設(shè)計(jì)的先進(jìn)性，同時，設(shè)計(jì)當(dāng)中也要考慮到對執(zhí)行的約束，二者相互交融、不可或缺。

　　因此，我們嘗試從以下三個方面來解決此問題——

　　(一)加強(qiáng)績效考核觀念轉(zhuǎn)變和對考核體系的理解制度設(shè)計(jì)，理念先行!先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行!通過培訓(xùn)加強(qiáng)員工觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。

　　培訓(xùn)包括績效管理理念、方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。

　　(二)加強(qiáng)考核制度對考評人行為的約束在考評人的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，增加對其考核行為評價的指標(biāo)項(xiàng)。如在“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對考評工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當(dāng)加大的權(quán)重;在績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對考評人的打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導(dǎo)，幫助改進(jìn)打分的有效性;量表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng)，由于每個人對打分標(biāo)準(zhǔn)(較詳盡的文字描述)的理解不同，在打分尺度的把握上會有所差異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對于每一個等級的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣就會減少不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平時就會關(guān)注、記錄下屬的工作績效。

　　(三)系統(tǒng)糾偏——對打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理如果上述前饋控制、過程控制措施還是沒能完全杜絕打分偏差的出現(xiàn)，就必須有后饋控制措施來對已經(jīng)出現(xiàn)的偏差予以糾正。

　　獎金基數(shù)對應(yīng)分值設(shè)定為5分時，5分的分值標(biāo)準(zhǔn)為優(yōu)秀，意味著員工績效必須達(dá)到完美狀況才能得到基本獎金。若是真實(shí)的打分結(jié)果，顯然績效評價標(biāo)準(zhǔn)和激勵機(jī)制有失客觀和科學(xué);若打分人不愿得罪人而給出與獎金基數(shù)對應(yīng)的評價分值(5分)，則意味著員工的績效均達(dá)到了優(yōu)秀，而這是不可能的，失去了績效管理的導(dǎo)向作用。

　　獎金基數(shù)對應(yīng)分值設(shè)定為3分時，員工得到3分意味著績效水平一般，得到獎金基數(shù)額度的激勵，如果績效提升得到4分或5分，就會得到超額的獎勵。方案本身設(shè)計(jì)思路是好的，但是執(zhí)行中如果考評人打分時送人情，均打5分，則既沒有達(dá)到激勵的目的，又增加了激勵的成本，得不償失。

　　可見，問題的關(guān)鍵是：“獎金基數(shù)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)怎樣設(shè)定?”針對這個問題，我們設(shè)計(jì)了績效標(biāo)準(zhǔn)的“浮動標(biāo)桿模型”。

　　1、定義——以人均績效得分為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)于獎金基數(shù);低于此標(biāo)準(zhǔn)受到負(fù)激勵，實(shí)得獎金低于獎金基數(shù);高于此標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)得獎金高于獎金基數(shù)。

　　2、計(jì)算公式——實(shí)得獎金=個人績效得分/人均績效得分*獎金基數(shù)3、效果——由于不知道多少分對應(yīng)于獎金基數(shù)，主管打分時減少了心理顧慮，不會再考慮自己的評價得分是否會導(dǎo)致下屬獎金被扣，打分會相對客觀;鼓勵少數(shù)真正優(yōu)秀的員工，體現(xiàn)了激勵的20/80原則;鼓勵做的更好的企業(yè)文化，因?yàn)橐粋�人即使績效絕對水平再高，如果相對團(tuán)隊(duì)其他成員績效低的話，一樣不會得到高評價和高獎勵;獎金總額得到控制。

　　結(jié)論

　　本文針對績效打分失真問題，從績效管理的前饋控制、過程控制及后饋控制等三個環(huán)節(jié)提出了一套系統(tǒng)的解決方法，較好地解決了打分失真問題，希望能對受該問題困擾的管理人員有所借鑒和啟發(fā)。