強(qiáng)制分布是績效考核無法回避的問題�？己私Y(jié)果出來后，如果不采取強(qiáng)制分布，勢必造成人人打高分，個個喜開顏的局面，使得績效考核嚴(yán)重流于形式。這樣，強(qiáng)制分布成了解決平均主義大鍋飯的法寶。但是，在企業(yè)實(shí)際執(zhí)行的過程中，即使采取了強(qiáng)制分布，上有政策，下有對策，如風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，這個月我優(yōu)”，下個月你“優(yōu)”;或者考核結(jié)果中，待改進(jìn)類的員工總是空無一人，使得好的機(jī)制在執(zhí)行過程中走樣，強(qiáng)制分布也會淪為虛設(shè)。為什么出現(xiàn)這種情況?企業(yè)應(yīng)該如何將強(qiáng)制分布推行下去?這是一個困擾企業(yè)各級管理人員，尤其是人力資源管理工作者的難題。

　　筆者通過調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)推行效果不佳或者推行不下去的原因大致有三：1、績效評價(jià)系統(tǒng)本身的主觀性強(qiáng)，不科學(xué)，不客觀。2、強(qiáng)制分布本身的操作缺陷，如部門人員少，無法強(qiáng)制分布;部門聯(lián)合強(qiáng)制分布時不同的考核主體評價(jià)尺度不一致等等。3、考核主體不愿得罪人，甘當(dāng)老好人。

　　針對第一個原因，可以通過搭建科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系，通過用價(jià)值樹層層分解法，或者尋找關(guān)鍵成功因素法，去尋找易量化的崗位績效指標(biāo)，相對好解決。

　　針對第二個原因，可以通過增加強(qiáng)制分布的員工數(shù)量解決，如將幾個人數(shù)少的部門聯(lián)合起來進(jìn)行考核結(jié)果的強(qiáng)制分布;而對于不同部門主管打分的尺度把握不一致的問題，也可通過由幾個部門負(fù)責(zé)人成立聯(lián)合評價(jià)小組的形式解決，總之，強(qiáng)制分布在操作層面細(xì)節(jié)的問題是可以通過適當(dāng)?shù)臋C(jī)制改良加以解決。

　　針對第三個原因，部門主管不愿得罪下級，或者下級本身績效差別不大，不好強(qiáng)制分布，怎么辦?首先，企業(yè)要強(qiáng)調(diào)部門主管的責(zé)任意識，既然作為部門主管，就要勇于承擔(dān)部門的管理責(zé)任，績效管理是部門管理的核心內(nèi)容，一個部門的業(yè)績是否優(yōu)秀，往往在于部門主管的管理是否到位，很難想象，一個不敢得罪人的部門負(fù)責(zé)人能把一個部門管好。其次，強(qiáng)制分布強(qiáng)調(diào)的是獎優(yōu)懲劣的差異文化，內(nèi)含正負(fù)激勵相結(jié)合的績效理念，因而，企業(yè)要努力營造差異績效文化的氛圍。使得干的多，得的多;干得少，得的少。讓員工充分認(rèn)清崗位績效差距是正常的，合理的。調(diào)整心態(tài)，接受現(xiàn)實(shí);認(rèn)清差距，迎頭趕上。這樣，有利于強(qiáng)制分布的推進(jìn)。再次，企業(yè)的一把手要認(rèn)清強(qiáng)制分布的本質(zhì)，親自推進(jìn)強(qiáng)制分布的建設(shè)。強(qiáng)制分布一般是基于平均主義的低績效環(huán)境設(shè)立的，其初始目的就是鼓勵優(yōu)秀的，鞭策落后的，但是，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是其終極目標(biāo)。如果通過強(qiáng)制分布，的確使先進(jìn)的保持先進(jìn)，落后的趕超先進(jìn)，員工普遍的績效意識和績效素質(zhì)得到大大提升時，強(qiáng)制分布就沒有存在的必要了，正如眼下國外大企業(yè)的績效考核的弱化正是建立在員工績效素質(zhì)普遍提升的基礎(chǔ)上。因而，一句話，績效考核是為了不績效考核，強(qiáng)制分布是為了不強(qiáng)制分布。