有人說，當(dāng)一個企業(yè)決定主動的去把握自己的命運，而不是讓企業(yè)的發(fā)展放任自流時，他就需要進(jìn)行完善與系統(tǒng)的績效考核了，同時也要把員工個人的利益（主要是薪酬）與企業(yè)的利益和員工個人的績效結(jié)合起來。

　　對于以上評論本報記者采訪了華安盛道管理咨詢公司執(zhí)行經(jīng)理鄧成華先生。

　　企業(yè)的發(fā)展與成長都是以企業(yè)的績效來體現(xiàn)的，企業(yè)的績效包括結(jié)果與過程兩個方面，結(jié)果是企業(yè)最根本的追求，但是企業(yè)又不得不通過對結(jié)果的控制來達(dá)到自己對結(jié)果的追求。

　　企業(yè)績效考核最為關(guān)鍵的包括兩個方面：一是績效的內(nèi)容，既企業(yè)在結(jié)果和過程上都希望達(dá)到什么樣的狀態(tài)，比如企業(yè)的成本控制、員工的工作意識、產(chǎn)品的銷售等；二是績效的承擔(dān)者，既企業(yè)的績效應(yīng)當(dāng)由誰來承擔(dān)完成，比如成本的控制由誰負(fù)責(zé)、產(chǎn)品的銷售額由誰負(fù)責(zé)、優(yōu)秀管理人才的培養(yǎng)由誰負(fù)責(zé)等。如果不能確定好這兩個問題，企業(yè)的績效考核將無從談起�，F(xiàn)代很多企業(yè)的績效考核設(shè)計中的困難都是因為不能很好的確定這兩個問題。

　　在管理咨詢的具體工作中，雖然我們在幫助客戶設(shè)計其績效考核體系，但是我的感受是：咨詢顧問最關(guān)鍵的是幫助客戶認(rèn)清、清理和設(shè)計自身的價值體系和責(zé)任分配體系，只有這兩個基礎(chǔ)工作做好了，其他的工作都會相應(yīng)的迎刃而解。

　　企業(yè)的績效考核體系設(shè)計一般包括以下幾個方面的內(nèi)容：

　　1、考核內(nèi)容設(shè)計

　　2、業(yè)績指標(biāo)設(shè)計績博效銳考管核理與在企線業(yè)發(fā)展。

　　3、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

　　4、考核周期設(shè)計

　　5、考核關(guān)系設(shè)計

　　6、考核結(jié)果兌現(xiàn)體系設(shè)計

　　7、考核管理體系設(shè)計

　　8、考核反饋體系設(shè)計

　　上述八個方面的運行體系構(gòu)成了企業(yè)一個完整的績效管理與考核體系，而支撐這個績效管理與考核體系的又有企業(yè)戰(zhàn)略體系、企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)的價值體系、企業(yè)的責(zé)任分配體系等內(nèi)容，企業(yè)的戰(zhàn)略體系決定了企業(yè)關(guān)鍵成功要素，而這些關(guān)鍵成功要素實際上就是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所要追求的績效內(nèi)容；企業(yè)的價值體系主要決定的是企業(yè)的結(jié)果績效與過程績效的關(guān)系。也就是把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門的責(zé)任目標(biāo)，然后再把部門的責(zé)任績效目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人的工作績效目標(biāo)，使企業(yè)績效能夠真正的落實到個人的工作當(dāng)中去。企業(yè)的責(zé)任體系主要決定了企業(yè)的績效承擔(dān)關(guān)系問題，對于企業(yè)的各級績效指標(biāo)，需要有相應(yīng)的人員來承擔(dān)并負(fù)責(zé)，一般企業(yè)都有自己的崗位說明書，以界定崗位和個人的責(zé)任定位；企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的績效管理結(jié)構(gòu)和績效考核關(guān)系，既各級人員的績效考核由誰來執(zhí)行，特別是對于集團(tuán)性公司來講，各級管理體系由誰來制定并管理，是一個需要以法律的形式來確定的問題。

　　確定企業(yè)的績效內(nèi)容，需要從企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的價值體系兩個方面來確定，企業(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)要追求的最終目標(biāo)以及達(dá)到這些目標(biāo)的基本策略，而企業(yè)的價值體系決定了企業(yè)的結(jié)果與過程之間的關(guān)系。在企業(yè)的所有資源中，最具有績效彈性的主要是人力資源，所以企業(yè)績效考核的內(nèi)容一般包括企業(yè)發(fā)展結(jié)果績效、人員素質(zhì)績效和對企業(yè)規(guī)范執(zhí)行績效三個方面。比如銷售額與市場銷售人員之間的關(guān)系，就是結(jié)果與過程之間的關(guān)系，如果企業(yè)的戰(zhàn)略是構(gòu)建強勢品牌拉動企業(yè)市場地位，并且今年的市場戰(zhàn)略目標(biāo)是銷售額比去年增長40%，那么企業(yè)至少需要在以下幾個方面的工作進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計，并設(shè)定相應(yīng)的績效目標(biāo)和投入的權(quán)重：

　　1、廣告費用的投入（30%以上）

　　2、銷售人員的招募（10%以下）

　　3、銷售人員的培訓(xùn)（15%以下）

　　4、傳播媒體的選擇（30%以上）

　　5、零售渠道的擴(kuò)張數(shù)量（30%以上）

　　6、促銷區(qū)域的推進(jìn)數(shù)量（20%以下）

　　7、其他（20%以下）

　　通過以上的業(yè)務(wù)績效指標(biāo)和工作權(quán)重的設(shè)置，就可以有效的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和價值體系目標(biāo)。

　　而設(shè)計績效考核的承擔(dān)關(guān)系，就需要通過公司的管理結(jié)構(gòu)和企業(yè)的責(zé)任分配體系來確定。比如一個集權(quán)化管理的企業(yè)和一個分權(quán)化管理的企業(yè)，下屬單位的責(zé)任承擔(dān)內(nèi)容也是不一樣的，集權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)下下屬單位更多的是承擔(dān)過程績效指標(biāo)，而分權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)下的下屬單位更多的是承擔(dān)結(jié)果績效指標(biāo)。同樣，對于下屬單位的的負(fù)責(zé)人的選拔，分權(quán)化和集權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)要求也不一樣，分權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)要求下屬單位的負(fù)責(zé)人有很強的決策、規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)能力，而集權(quán)化的管理結(jié)構(gòu)要求下屬單位的負(fù)責(zé)人具有很強的執(zhí)行和操作能力。

　　不同的企業(yè)文化下績效管理與考核的設(shè)計側(cè)重點有所不同，兩個極端企業(yè)文化是強調(diào)團(tuán)隊文化的日本企業(yè)和強調(diào)競爭文化的美國企業(yè)。在日本企業(yè)，正規(guī)的績效考核一般都針對于部門和事業(yè)單位，而在，美國企業(yè)，正規(guī)的績效考核都直接針對于個人。對于中國企業(yè)，由于中國文化特點，中國的企業(yè)必須直接針對于個人，同時中國人績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)要定的非常清楚，不然的話，如果讓管理者自行設(shè)定考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，那么不是把考核變成形式，就是把考核變成牟取個人利益的權(quán)力。

　　對于不同的人才素質(zhì)要進(jìn)行不同的考核方式。一種通常的說法是知識型員工的管理需要與傳統(tǒng)的工人的管理方法有所不同。實際上這和企業(yè)的管理理念有很大的關(guān)系。對于知識性的員工，在管理上應(yīng)當(dāng)主要以結(jié)果管理為主，而讓員工自己有更多的空間來用自己的方法解決問題，所以一般來講對知識性員工的考核更多的是以結(jié)果考核為主，而對操作作業(yè)工人則以過程考核為主�？儾┬тJ考管核理與在企線業(yè)發(fā)展。

　　企業(yè)的績效考核體系和企業(yè)的管理體系一樣，其發(fā)展也遵循不等級的接替理論。既企業(yè)的績效考核管理體系是隨著企業(yè)的管理基礎(chǔ)的發(fā)展而發(fā)展的，很多國有企業(yè)的績效考核體系還著重于對基本管理制度的考核，比如對遲到與早退的管理，而國外很多企業(yè)的考核已經(jīng)集中于員工對企業(yè)文化的履行與發(fā)揚。

　　對員工績效考核的結(jié)果必須與員工的個人利益相聯(lián)系起來，才能夠真正的達(dá)到激勵的效果。使員工個人利益與企業(yè)利益以及個人的業(yè)績緊密結(jié)合的最重要的辦法就是通過薪酬設(shè)計使其得以連接。