新一輪的績效考核又失敗了———這是許多公司管理者經(jīng)常發(fā)出的無奈感嘆。面對這一令人沮喪的結(jié)果，公司的老總、HR部門負責人、各中層經(jīng)理不僅疲倦不堪也滿腹疑惑，是自己錯了，還是績效考核這個管理工具壓根就言過其實？公司上下勞師動眾的推行績效考核，轟轟烈烈的宣傳、逐層逐級的組織、落實，每個環(huán)節(jié)好像都沒放松，都在按部就班的進行，為什么結(jié)果還是這么難看？
很多績效考核推進者以為坐在辦公室里埋頭學習、研究、借鑒，搭建起一套考核指標庫，甄別出指標量化的可能性，然后制定出一套看似完整無缺、周到細致的考核體系、表格文檔來，躊躇滿志的發(fā)布出去，然后坐候收取表格就以為萬事大吉了。這便將績效考核簡單化了。
績效考核絕不是設計好指標、表格、下發(fā)通知、等待收卷便可完事的簡單工作。目前績效考核失敗常常表現(xiàn)為以下三種情況：
一是考核方案設計的非常完善、且迎合企業(yè)管理實際，但推行起來困難重重，不能得到相關(guān)職能部門和員工的認同與支持。二是績效考核方案在形式上大家都支持，但實際考核效果不佳，考核成績不能準確反映被考核人績效，企業(yè)績效沒有得到有效改善。三是績效考核方案華而不實、脫離實際，無法實施，很多企業(yè)為考核而考核，在不明確考核目的的情況下盲目推行績效考核，致使方案脫離企業(yè)實際，不能保障實施。
如何才能使績效考核確實產(chǎn)生效果，從而避免紙上談兵、勞而無功的局面，需要解決以下幾個關(guān)鍵問題：
一、解決績效考核在組織觀念上的缺位問題，進行充分細致的組織動員
很多企業(yè)認為績效管理和績效考核單純是HR部門的事情，將考核成敗的全部希望寄托在HR部門身上，讓HR部門不僅承擔考核方案制定的任務，還將考核評估、交流溝通等所有環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)壓過去，其他部門實際上處于作壁上觀的狀態(tài)。這就造成HR部門孤立無援，HR經(jīng)理自然就成為考核失敗的責任人，這是一個觀念上的嚴重誤區(qū)，可惜這種觀念誤區(qū)如今在很多公司都存在。
其實，績效考核是全公司的一項艱巨、系統(tǒng)的變革工程，牽一發(fā)而動全身，絕非一個職能部門就能夠獨立承擔和完成的。實際上績效考核是否能夠獲得成功，首要的決定性因素就是公司老總，公司老總?cè)尕撠煿竟芾恚淇冃Э己私巧亩ㄎ皇侵С终吆屯苿诱�，在態(tài)度上要明確支持，在行動上要對績效管理體系的開展大力推動，促進績效考核不斷向深入發(fā)展；作為HR部門，其角色定位應該是咨詢師，是績效管理的專家，為企業(yè)績效考核體系的建設提供方案支持、專業(yè)工具、實際問題咨詢；直線經(jīng)理才是績效考核實施的中堅，是績效考核能否落實的關(guān)鍵一環(huán)，因為再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應該是執(zhí)行者。公司上下首先要把這個認識統(tǒng)一起來，如果達不到這個層面的思想統(tǒng)一，績效考核失敗的結(jié)局在這時便已經(jīng)注定；員工則是績效考核的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效�？儾┬тJ考管核理：在從線低效突圍。
二、考核方案要與企業(yè)所處行業(yè)和發(fā)展階段相匹配，避免完美主義和“畢其功于一役”的思想
一方面，績效考核方案的設計要考慮企業(yè)所處行業(yè)特性、發(fā)展的階段、管理的基礎(chǔ)和管理團隊職業(yè)化狀況等因素，企業(yè)在不同的發(fā)展階段和管理狀況需要采取不同的考核策略，不能一概而論。初創(chuàng)期的企業(yè)考核應以簡單化、可量化為原則，方案設計簡單易于操作，注重市場結(jié)果指標。發(fā)展期的企業(yè)考核應以發(fā)展目標為導向，方案設計緊扣企業(yè)發(fā)展目標，適當引入一些過程考核指標進行引導。成熟期的企業(yè)考核應以團隊績效提高為導向，方案設計追求系統(tǒng)和完善的同時，兼顧簡單便于操作，指標設計要考慮財務、客戶、市場和內(nèi)部管理等多個方面；
另一方面，績效考核應分步實施，逐步推開�？冃Э己藸可娴浇M織成員的切身利益，且其實施難度較大、實施過程中存在不可控因素，因此，應該系統(tǒng)設計方案，但分步實施。尤其是初次實施績效考核的企業(yè)，此點尤為重要。即在方案設計結(jié)束后，選取部分部門或一個業(yè)務單元進行試點，以此逐步引導員工認可，同時在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題可以修正方案，在此基礎(chǔ)上逐步在企業(yè)全面推開。
三、做好職位分析，打牢績效考核的基礎(chǔ)
職位說明書看似游離于績效考核之外，實則不然。績效考核中，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進行，以及績效考核進行，這些都離不開員工的職位這一基準條件，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。職位說明書是對組織中崗位的基本信息、設置目的、工作職責與權(quán)限、績效標準、溝通關(guān)系、工作環(huán)境條件、任職資格等內(nèi)容給予定義說明的書面性文件，崗位職責作為職位說明書不可或缺的核心內(nèi)容，其構(gòu)建的好壞，表述規(guī)范與否，不僅會直接影響職位說明書的編寫質(zhì)量，而且會嚴重影響其在整個人力資源管理尤其是績效考核活動中的應用。所以，在沒有對職位進行準確分析之前，不能急著去實施績效考核方案，那樣會適得其反。
接下來的設定績效目標、進行業(yè)績輔導環(huán)節(jié)，部門經(jīng)理要在員工實現(xiàn)目標的過程中不斷與之溝通，盡其所能的與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進道路上的障礙，一切為目標的實現(xiàn)而工作。
四、認清績效考核的真實目的，正確使用考核工具
一些公司認為既然要考核就要考的全面，因此設置考核指標時什么業(yè)績指標、管理指標、周邊指標羅列一大堆，事無巨細都在考核范圍之內(nèi)，考核一個崗位需要十多個甚至二十多個指標，數(shù)據(jù)提供包括財務部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等等。試問，如果要收集這些指標的考核內(nèi)容，各部門要花費多少時間，要浪費多少精力，而且信息提供的真實性、準確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時往往因數(shù)據(jù)收集不上來或不全面而草草收場�？冃Э己瞬坏韧诳冃Т蚍郑瑧斆鞔_績效考核的終極目標是實現(xiàn)績效改善。目前，許多公司績效考核的最大的問題是，員工對“績效考核”在概念上存在著普遍偏差。大多數(shù)直線經(jīng)理和部門主管都將績效考核等同于績效打分，這是一個很嚴重的誤區(qū)。而更為嚴重的是，過分關(guān)注打分使得績效考核衍生出明顯的利益導向，員工會關(guān)注于考核后能拿到多少獎金，打出來的分數(shù)會令自己損失多少利益。這樣就使得績效考核失去了其最終目的——績效改善，淪落為上下級討價還價的手段，甚至出現(xiàn)了為取得高分在目標權(quán)重設置上做手腳的現(xiàn)象，使績效考核變成一紙空文。