彭：“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)”共包括五個(gè)方面的內(nèi)容，第一部分的內(nèi)容我們上次已談到了，這里就不再重復(fù)。第二部分內(nèi)容，我們叫做“以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系”。我們?yōu)槭裁匆芯�、設(shè)計(jì)這套系統(tǒng)呢？主要是基于這樣一種思考，中國(guó)的企業(yè)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)工業(yè)文明的洗禮，員工的職業(yè)化素養(yǎng)及職業(yè)技能沒(méi)有得到長(zhǎng)期的磨頓與陶冶，缺乏職業(yè)意識(shí)、職業(yè)技能與職業(yè)精神，換句話說(shuō)，企業(yè)的員工基本上都是業(yè)余選手，喜歡憑直覺(jué)做事，不按職業(yè)規(guī)則辦事。另一個(gè)就是不懂職業(yè)規(guī)則。認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題以后，我們認(rèn)為很有必要在國(guó)內(nèi)企業(yè)建立一套“以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系”，讓每一個(gè)員工都懂得如何正確地做事，按什么標(biāo)準(zhǔn)、程序與方法做事才能提高工作效率，要履行崗位的職責(zé)需要什么專業(yè)知識(shí)和技能，需要什么樣的職業(yè)意識(shí)和職業(yè)精神，并懂得什么樣的職業(yè)規(guī)則。這就需要研究一套能夠產(chǎn)生高績(jī)效的工作行為模式。
周：這套體系和上次談到的潛能考評(píng)體系有什么內(nèi)在聯(lián)系？
彭：潛能考評(píng)體系是圍繞著員工的素質(zhì)問(wèn)題展開的，是屬于冰山下面潛在的部分，而行為是冰山上面顯現(xiàn)部分。這套體系關(guān)注的就是員工的行為與技能。一個(gè)員工有很強(qiáng)的工作動(dòng)機(jī)、好的素質(zhì)，但如果做事的行為不符合職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及工作要求，也很難產(chǎn)生高績(jī)效。比如，我們經(jīng)常說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者要做正確的事情，管理者要把事情做正確。這是兩個(gè)層面上的東西，是一種職業(yè)化的行為。中國(guó)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常發(fā)生企業(yè)家與管理執(zhí)行層角色錯(cuò)位的現(xiàn)象，大家都做了自己不該做的事，使得企業(yè)內(nèi)部的交易成本很高。為了解決這一問(wèn)題，在一個(gè)企業(yè)中我們把管理人員分為三個(gè)層次：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、監(jiān)督者。三個(gè)層次的人員，他們的職業(yè)化行為模塊是不一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者的行為模塊是抓企業(yè)的戰(zhàn)略方針，抓企業(yè)的核心價(jià)值體系，尋求企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，進(jìn)行企業(yè)的資源整合，并做出決策。管理者的行為模塊是要把企業(yè)的戰(zhàn)略方針轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)、計(jì)劃，他要抓團(tuán)隊(duì)、部門內(nèi)部的文化建設(shè)，抓資源的管理，要輔助并促進(jìn)決策，要進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)�，F(xiàn)場(chǎng)管理者要抓任務(wù)管理，把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的任務(wù)；要抓具體的工作環(huán)境管理，為決策提供具體的信息支持等等。這些都是屬于同一類別、但不同層次的人的職業(yè)化行為模塊。再比如，～個(gè)職業(yè)化的秘書應(yīng)該為高層提供什么樣的支持服務(wù)，如果要寫一個(gè)會(huì)議紀(jì)要，應(yīng)該怎么來(lái)寫，應(yīng)達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)；一個(gè)市場(chǎng)策劃人員要寫一個(gè)市場(chǎng)策劃書，應(yīng)該按什么樣的規(guī)范來(lái)寫，應(yīng)該達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這些都是需要進(jìn)行深入研究的。這套系統(tǒng)是華為在深入研究國(guó)外職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，尤其是美國(guó)的NVQ標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，并結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際，研發(fā)出的一套“以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系”。
周：在具體的操作中，如何制定不同的工作標(biāo)準(zhǔn)呢？
彭：比如，做招聘的主要行為模塊是，首先要做人力資源的需求分析，要做人力資源規(guī)劃，研究設(shè)計(jì)招聘渠道，寫招聘廣告，掌握面試的技巧等等，這些都是關(guān)鍵行為。首先要研究關(guān)鍵行為模塊，每一個(gè)行為模塊又由若干個(gè)關(guān)鍵行為要素構(gòu)成，每一個(gè)關(guān)鍵行為要素又需要確定若干關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)。如果能把這套系統(tǒng)建立起來(lái)，員工按照職業(yè)化的行為標(biāo)準(zhǔn)及技能來(lái)做事，就可以大大提高工作績(jī)效。
周：第三部分是什么內(nèi)容呢？
彭：第三部分叫做“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系”。考核不能面面俱到，必須找出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，建立一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)模型有兩種基本思路，一是在研究企業(yè)成功的關(guān)鍵要素基礎(chǔ)上來(lái)設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系；二是引進(jìn)平衡記分卡的思想來(lái)設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。
周：什么是平衡記分卡？
彭：平衡記分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和美國(guó)復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維·P·諾頓在對(duì)美國(guó)績(jī)效考核方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目研究后提出的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的思想和方法。其核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)�？蛻簟�(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡記分卡的績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)既包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又通過(guò)客戶滿意度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)程序及組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)補(bǔ)充非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并由這些處在因果關(guān)系鏈上的非財(cái)務(wù)指標(biāo)共同作為公司“未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)器”。這些財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)都來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略，是對(duì)他們自上而下進(jìn)行分解的結(jié)果，這樣，在戰(zhàn)略與目標(biāo)之間就形成了～個(gè)雙向的形成與改進(jìn)循環(huán)。平衡記分卡木僅為企業(yè)提供了一種創(chuàng)新的績(jī)效考核系統(tǒng)框架，同時(shí)也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系提供了思路與方法，使績(jī)效考核體系成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分。但是，平衡記分卡也有缺陷，一是沒(méi)有提出支持集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)下屬各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略之間實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整的理論框架；二是無(wú)法解決一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部個(gè)人績(jī)效考核的問(wèn)題。所以我們對(duì)它做了一些改進(jìn)，并在～些企業(yè)進(jìn)行了探索性的實(shí)踐，取得了良好的效果。但這個(gè)問(wèn)題細(xì)談起來(lái)比較復(fù)雜，以后有機(jī)會(huì)可以單獨(dú)再談。
周：那么，其他部分的內(nèi)容是什么？
彭：第四部分叫做“以經(jīng)營(yíng)檢討或中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)體系”。最近我們?cè)谝恍┢髽I(yè)中推出了中期述職報(bào)告，要通過(guò)中期述職報(bào)告將績(jī)效考核變成一個(gè)管理過(guò)程。具體說(shuō)，中期述職報(bào)告有幾個(gè)功能，一是員工之間相互提供并分享經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。我們要求述職者總結(jié)提煉出日常工作中的三項(xiàng)主要教訓(xùn)、三項(xiàng)主要成就，并進(jìn)行交流，這樣就可以內(nèi)生知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，讓大家共事知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。第二，對(duì)客觀環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況進(jìn)行分析，找出問(wèn)題后提出績(jī)效改進(jìn)方案，知道我下步應(yīng)該做什么，使績(jī)效變成一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整過(guò)程。第三在改進(jìn)績(jī)效的過(guò)程中尋求支持，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)支持服務(wù)系統(tǒng)。這套體系的目的是要把對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核變成～個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，這也是學(xué)習(xí)型組織的一種方式，它使得績(jī)效考核的過(guò)程變成了一種學(xué)習(xí)的過(guò)程，變成了員工自我開發(fā)的有效手段。
第五部分是“以提高管理者的人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)”。也就是說(shuō)，績(jī)效考核的最終目的是要使整個(gè)績(jī)效系統(tǒng)變成為一種管理循環(huán)，要讓管理者而不是人力資源部去承擔(dān)績(jī)效考核的責(zé)任。過(guò)去人們總是認(rèn)為考核評(píng)價(jià)是人力資源部門的工作，實(shí)際上，人力資源管理，特別是考核評(píng)價(jià)首先應(yīng)該是管理者的責(zé)任。通過(guò)推進(jìn)一套績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)，就是從計(jì)劃、目標(biāo)的制定到輔導(dǎo)溝通，幫助員工制定行動(dòng)的計(jì)劃，評(píng)價(jià)與開發(fā)員工的能力，并給他們以激勵(lì)。在這個(gè)整個(gè)過(guò)程中，管理者都要承擔(dān)績(jī)效管理的責(zé)任。這套系統(tǒng)的推進(jìn)最關(guān)鍵的是要對(duì)管理者進(jìn)行績(jī)效管理循環(huán)的培訓(xùn)。該系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是管理者的管理技能系統(tǒng)。