問(wèn)題一：有一則招聘廣告這樣寫(xiě)，“因本公司發(fā)展迅猛，現(xiàn)招聘以下人員：總經(jīng)理一名、行政助理兩名……清潔工若干……本公司福利待遇優(yōu)厚，晉升階梯明朗，歡迎有志人士加入。”這里的晉升階梯在績(jī)效考核上如何體現(xiàn)？
胡八一：這是很常見(jiàn)的一則企業(yè)招聘廣告。但對(duì)于員工來(lái)講，什么叫做“晉升階梯明朗”？員工知道自己這個(gè)月的工資收入，那明年三月份的呢？工資就那么多，沒(méi)變化。這不叫晉升階梯明朗，而是前途一片黑暗。
但如果績(jī)效考核和工資晉升掛鉤，結(jié)果就大不一樣。如何才能晉升、漲工資，需要年終績(jī)效考核是兩個(gè)A；如何才能得A，需要每個(gè)月的考核分?jǐn)?shù)平均在80分以上；如何才能得到80分，需要達(dá)到考核的若干個(gè)指標(biāo)……中國(guó)人講究含蓄，面對(duì)心儀的對(duì)象，把愛(ài)說(shuō)得太明白了不好，但對(duì)于員工，老板應(yīng)該讓每個(gè)員工都知道自己下一步可以到哪里，怎樣才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。
問(wèn)題二：績(jī)效考核運(yùn)作時(shí)常以目標(biāo)為導(dǎo)向，但實(shí)施到個(gè)人身上時(shí)，地域等客觀條件的差異會(huì)對(duì)其績(jī)效考核結(jié)果造成很大的影響，這就使績(jī)效考核存在不公平性，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？
胡八一：這是一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題�？�(jī)效考核是一個(gè)比例，而不是一個(gè)絕對(duì)的數(shù)值，因此對(duì)考核結(jié)果的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)也不能一概而論，因?yàn)轱@而易見(jiàn)的，在華南賣(mài)出100臺(tái)電腦要比在西北賣(mài)出100臺(tái)電腦容易得多，因?yàn)樵谌A南的銷(xiāo)售基數(shù)更大。對(duì)于這種情況，必須在制定評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)就因地而異，這樣才能保持績(jī)效考核的公平性。
問(wèn)題三：工作內(nèi)容的不同也會(huì)導(dǎo)致工作人員在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)結(jié)果有差異，比如銷(xiāo)售人員因其工作涉及與人交流的內(nèi)容較多，理解能力比較高，打分會(huì)高一些；而行政人員則因?yàn)槠涔ぷ鲀?nèi)容條框限制較多，打分會(huì)低一些。這就造成了公司文化的不統(tǒng)一，為了盡量達(dá)到統(tǒng)一就會(huì)出現(xiàn)都把分打高的結(jié)果，這樣的績(jī)效考核就失效了，對(duì)此應(yīng)該采取什么樣的對(duì)策？
胡八一：對(duì)考核數(shù)值結(jié)果的處理，無(wú)外乎兩種：一是交叉打分法，另一種是盡量地將定性轉(zhuǎn)移。我們?cè)谠O(shè)計(jì)問(wèn)卷的時(shí)候可以盡量將定性的打分項(xiàng)目轉(zhuǎn)化成定量的，這樣就不可能打人情分。比如說(shuō)給一個(gè)食堂衛(wèi)生方面打分，就可以從它打掃多少次，有沒(méi)有灰塵等等具體的事項(xiàng)去設(shè)立打分項(xiàng)目。只要問(wèn)卷問(wèn)題細(xì)分，打分的隨意性就會(huì)降低，從績(jī)效考核結(jié)果就應(yīng)該能看出來(lái)員工的工作哪些做得好，哪些還有差距。從這也可以看出，績(jī)效考核針對(duì)的是工作表現(xiàn)，而不是針對(duì)人。
問(wèn)題四：基層員工工作績(jī)效對(duì)公司效益影響似乎不大，那么他們的工資是否有必要和公司績(jī)效掛鉤？
胡八一：每一個(gè)員工的工作或多或少，直接或間接都與公司的績(jī)效有關(guān)，只是影響程度不同而已。所以這一情況就見(jiàn)仁見(jiàn)智，可以掛鉤但是要注意適度，稍微過(guò)分都可能引起基層員工不滿，因此如果掛鉤一定要謹(jǐn)慎，特別要注意前期的導(dǎo)入。
問(wèn)題五：不少企業(yè)的績(jī)效考核表上有這樣一項(xiàng)，“道德”。這種定性的考核，對(duì)打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。打分的人不知應(yīng)該打幾分，被打分的人也不知道自己能得多少分，如何平衡這對(duì)矛盾？
胡八一：根據(jù)對(duì)我做過(guò)咨詢(xún)服務(wù)的近200家企業(yè)的統(tǒng)計(jì)，有57%的績(jī)效考核流于形式是由于無(wú)法量化，而考核量化的根本來(lái)自于方法與技術(shù)。這個(gè)問(wèn)題可以通過(guò)定量的績(jī)效考核技術(shù)“8＋1”模式來(lái)解決。“8＋1”模式，即8個(gè)考核與一份表格，8個(gè)考核內(nèi)容分別是項(xiàng)目名稱(chēng)、項(xiàng)目界定、計(jì)算公式、績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重、評(píng)分規(guī)則、數(shù)據(jù)來(lái)源與考核周期。只有對(duì)每個(gè)內(nèi)容都充分進(jìn)行界定，讓量化的數(shù)據(jù)為主，而定性的評(píng)定為輔，才能最大程度減少不公平與隨意性。當(dāng)然，無(wú)論如何人性是不能消滅的，主觀感受必然影響到“打分”考核，但可以通過(guò)量化的方式讓這種影響降低到最少。
問(wèn)題六：不少企業(yè)都抱怨，績(jī)效考核做不下去，甚至將所有員工的收入都和績(jī)效考核的結(jié)果掛鉤，但收效仍然不理想，該如何應(yīng)對(duì)這種狀況？
胡八一：這種情況的關(guān)鍵在于到底如何處理考核的結(jié)果。
企業(yè)的績(jī)效考核是否與個(gè)人收入、晉升掛鉤、考核周期等都是因企業(yè)而異的。我建議企業(yè)，考核相關(guān)的數(shù)據(jù)至少應(yīng)該每個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次。因?yàn)�，這些數(shù)據(jù)可以非常直觀的反映出部門(mén)、員工的問(wèn)題在哪里，如何進(jìn)行針對(duì)性的解決。就好比高考，今年沒(méi)考上名牌大學(xué)，一看分?jǐn)?shù)就知道是數(shù)學(xué)考砸了，非常直觀，第二年肯定就是猛攻數(shù)學(xué)。讓好鋼用在刀刃上，這比無(wú)目的的培訓(xùn)更加經(jīng)濟(jì)有效。
此外，如果發(fā)現(xiàn)通過(guò)考核，某些方面有所改進(jìn)，就應(yīng)該馬上將其形成制度化的規(guī)定。前進(jìn)一步，就馬上加上一塊墊板，讓它不會(huì)再下滑。當(dāng)然，前提是讓員工知道考核的重要性，考核的好處，如可以獲得更高的收入、晉升到更高的職位、調(diào)換到更滿意的部門(mén)、獲得更有針對(duì)性的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等等。
下面看一個(gè)案例：
應(yīng)聘者：我的試用期過(guò)后給我多少的薪酬待遇呢？
主管：要看你的表現(xiàn)如何才能定。應(yīng)聘者：如果我表現(xiàn)得很好呢？
主管：我們這里要求很?chē)?yán)格，沒(méi)有很好，所以不能把話說(shuō)死，最多是只要比較好。
應(yīng)聘者：如果我表現(xiàn)得比較好，那我的薪水會(huì)是多少呢？主管：看情況。應(yīng)聘者：大家都說(shuō)我好，給我多少薪水？主管：不一定。
為什么這位主管一直不能給這個(gè)年輕人一個(gè)明確的答復(fù)呢？就是因?yàn)楣緵](méi)有一套完善的標(biāo)準(zhǔn)去介定薪酬待遇�？�(jī)效考核不能解決所有問(wèn)題。
問(wèn)題七：我們公司是酒店，因?yàn)榉⻊?wù)行業(yè)的屬性決定了員工沒(méi)有假期，現(xiàn)在快到年底了，很多員工積極性都會(huì)下降，應(yīng)該如何通過(guò)績(jī)效考核來(lái)提高員工工作的積極性呢？
胡八一：績(jī)效考核不是解決員工工作積極性問(wèn)題的靈丹妙藥，做得好可以提高員工積極性，但也可能適得其反。所以要提高員工積極性不能完全寄希望于績(jī)效考核。你這種假設(shè)情況本身就存在問(wèn)題。大家都應(yīng)該有過(guò)親身體驗(yàn)，剛到一個(gè)新公司時(shí)自己的積極性都會(huì)很高，但過(guò)了一段時(shí)間后積極性就會(huì)下降，而且這還不僅僅是錢(qián)就能解決的問(wèn)題。所以你們要做的是如何保持員工的積極性，不讓它下降，這不是單單績(jī)效考核就能解決的，需要整個(gè)工作環(huán)節(jié)的統(tǒng)一。