作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設計“績效考核指標”�，F在，謹就這件事里面的管理哲學與管理技術問題，與諸位企業(yè)同仁談談個人的一些體會：

     要考核的到底是什么？

     管理員工績效，就是為了提高每個人創(chuàng)造績效的能力。根據有關專家研究，員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)：

     第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？等。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標我們叫它“能力考核指標”。

     第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個員工在工作過程中表現的責任感強度。主觀能動性、職業(yè)道德水準等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標我們叫它“態(tài)度考核指標”。

     第三種存在形態(tài)是“能力轉化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉化為企業(yè)需要的業(yè)績？“能力轉化態(tài)”的績效考核指標我們叫它“業(yè)績考核指標”。

     員工績效管理工作要關注的考核內容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績”三個方面。那么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”這三者之間是一個什么樣的辯證關系呢？

     在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”——能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)”——態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉化態(tài)”——業(yè)績怎樣。

     大家知道，前國家隊教練米盧在訓練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言——“態(tài)度決定一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下，米盧當然要把工作態(tài)度的重要性突出出來。這是個很能表現“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”三者之間辯證關系的實際案例。

     設計考核指標的原則是什么？

     國外有的管理專家把績效考核指標的設計規(guī)范歸納為一個英文單詞：“SMART”。其實這里的“SMART”不是單詞，是五個詞的詞頭合起來的一組符號，一個字母一個含義：

     S（specific）是指績效考核指標設計應當細化到具體內容，即切中團隊主導績效目標的，且隨情景變化而變化的內容。

     M（measurable）是指績效考核指標應當設計成員工可以通過勞動運作起來的，結果可以量化的指標。

     A（attainable）是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現的，在時限之內做得到的目標。

     R（realistic）是指績效考核指標應當設計成“能觀察，可證明，現實的確存在的”目標。

     T（time-bound）是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。

     這一段話點出了設計員工績效考核指標的基本原則。我們根據他的思想邏輯歸納，設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三：

     一、必須注意與團隊績效的相關性

     現代企業(yè)是合作勞動的組織，這就要求企業(yè)管理必須關注團隊精神培養(yǎng)，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成“團結協作不夠，個人利益就少；沒有團結協作，就得不到個人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。

     對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區(qū)分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。

     鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到：

     第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。

     第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權威。

     第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環(huán)節(jié)，嚴格實施。

     體現員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志，主要是這兩項績效管理的主題應當一致。這可以從兩個角度來思考：

     第一，動態(tài)主題：企業(yè)層面的管理重心

     依循著企業(yè)的發(fā)展趨勢，我們要站在企業(yè)全局的立場，根據企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的特點、市場的現狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，并不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現。

     例如：有的單位，預算是財務管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預算為中心的。給你這個任務，同時確定了可以花的錢的額度。比如：研究項目有課題經費，工程項目有工程款等。工作開始以后，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務完成沒完成等等。

     例如：以制造為核心能力的工業(yè)企業(yè)常常以質量為中心實施績效管理。尤其是在制造工廠，“ISO9000認證體系”的關節(jié)點，是最常見的績效考核重點。結合這個主題設計員工績效考核指標，是頂頭上司們的明智選擇。

     第二，靜態(tài)主題：職能系統層面的責任分布

     設計員工績效考核指標，分解和統攝實體績效考核指標是慣常的做法。做這種分解，我們要有從全局出發(fā)的意識。比如考慮各個崗位的成本責任，就必須首先研究：研發(fā)、制造、營銷、管理等等職能模塊中，哪個職能系統的成本責任最大?大家的直接反應往往集中在制造系統，認為制造系統的成本責任最大。其實這是誤區(qū)。成本責任最大的職能系統常常是研發(fā)：你設計的就是個高成本產品，別人再怎么注意，成本也降不到哪兒去。相反如果設計的是低成本產品，別人只要執(zhí)行就能實現合理成本。其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費也是驚人的。尤其是管理成本，往往另帳處理，到底花了多少錢，“出水才見兩腿泥”。這怎么行？

     以全局性分析成本責任權重分布為依據定出來的成本指標，才是有意義的成本績效考核指標。如此類推，利潤績效考核指標、營業(yè)額績效考核指標、客戶滿意度績效考核指標等等，都要慎重地在總體統籌思考的基礎上確認，才可能是準確的，公平的。