績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。下面是小編為大家整理的績效管理六大問題，歡迎大家分享。
第一個(gè)問題是績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。
我們有一次去拜訪一家企業(yè)，這家企業(yè)的老總提出了一個(gè)很有意思的問題。他說去年年初他和下屬每個(gè)部門簽定一份績效合同書，說好到年底根據(jù)合同兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。結(jié)果到了年底各個(gè)部門的績效目標(biāo)完成得都不錯(cuò)，但公司整體績效卻不好，你說這個(gè)獎(jiǎng)金是該發(fā)還是不該發(fā)。我們對這個(gè)企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解過程進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)在績效合同中制定的部門目標(biāo)都是由各部門自己提出來的，公司只是審核一下，審核通過后就簽定績效合同書。
而部門在制定目標(biāo)時(shí)更多地只是向內(nèi)看，考慮的是本部門的利益，而沒有向上看，去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。造成了“戰(zhàn)略稀釋”�？冃Ч芾硎菓�(zhàn)略實(shí)施的有效工具，戰(zhàn)略能否落地最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，究其原因最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題。各部門、各職位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。
第二個(gè)問題是績效管理的核心目的不明確。
企業(yè)對績效管理的目的存在有認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，不是簡單地將績效管理等同于績效考核，就是給績效管理賦予太多的含義。事實(shí)上，不同的目的決定了不同的績效管理形式，績效管理的核心目的只有兩個(gè)：通過績效評價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù)；作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進(jìn)。
第三個(gè)問題是短期績效與長期績效之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。
給大家舉一個(gè)安然公司的例子。美國的安然公司曾經(jīng)是世界五百強(qiáng)名列第七位的大公司，但后來倒閉了。關(guān)于安然公司的倒閉原因眾說紛紜。其中有一點(diǎn)提到的就是安然公司的文化。安然公司內(nèi)部完全推行的是以業(yè)績論英雄，以成敗論英雄的文化。大家知道，評價(jià)體系是牽引機(jī)制，如何設(shè)計(jì)，就會(huì)引導(dǎo)員工朝哪個(gè)方向走。如果公司是短期財(cái)務(wù)業(yè)績導(dǎo)向，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工必然會(huì)犧牲企業(yè)的長期發(fā)展來換取短期業(yè)績。特別是上市公司。一旦年終效益低于預(yù)期，股票往往會(huì)應(yīng)聲下落。所以如何建立平衡短期和長期業(yè)績的評價(jià)體系非常重要，也是一個(gè)難點(diǎn)。在這方面，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是有缺陷的。采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評價(jià)，過于強(qiáng)調(diào)股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，勢必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。因此，可以在企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡的原則建立起包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績效指標(biāo)體系。
第四個(gè)問題是認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門沒有關(guān)系。
我們所接觸的企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問題，就是每當(dāng)績效考核時(shí)人力資源部都要加班加點(diǎn)，干得很累，結(jié)果還吃力不討好。一個(gè)原因是考核制度完全是由人力資源部門建立的，業(yè)務(wù)部門參與不夠；另一個(gè)原因就是沒有把考核的責(zé)任賦予業(yè)務(wù)部門的主管，這樣就使得業(yè)務(wù)部門的主管對于考核工作沒有給予足夠的重視，再就是出了事情他們只會(huì)責(zé)怪人力資源部而不從自身找原因。
績效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過程，以及促使員工成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法�？冃Ч芾砑热皇且环N管理的方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者和被考核者，絕不是其他部門或者其他人。人力資源部作為服務(wù)性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用，而不是績效管理的主體。我們認(rèn)為管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任是對下屬的績效及能力的提升負(fù)責(zé)。管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具，引導(dǎo)員工努力實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，并為這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持和指導(dǎo)。要意識(shí)到保證下屬成功是管理者的責(zé)任。
第五個(gè)問題是績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)。
在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整�？冃Э己酥笜�(biāo)可謂是做到了面面俱到。但事實(shí)上，作為績效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行管理，什么都想抓就意味著什么都抓不了。而指標(biāo)之間是相關(guān)的，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。因此，應(yīng)當(dāng)通過建立KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理是有成本的，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。
最后一個(gè)問題是忽視了員工的參與。
任何一項(xiàng)管理制度，如果不能獲得員工的普遍認(rèn)可和支持的話，失敗的可能性是非常大的�？冃Ч芾硪彩沁@樣。在很多企業(yè)中，無論是各級(jí)經(jīng)理，還是基層員工，都傾向于把績效管理看成是一項(xiàng)額外的工作任務(wù)，而沒有把績效管理作為績效提升的日常管理工具。如何才能獲得經(jīng)理和員工的支持和認(rèn)可呢？就必須鼓勵(lì)員工的參與。我們強(qiáng)調(diào)員工在績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)以及績效考核和反饋的全程參與；強(qiáng)調(diào)績效管理是一種管理方法，是指導(dǎo)員工和主管通過承諾，共同提升績效的管理工具。管理者必須對員工的發(fā)展和提高真正承擔(dān)起責(zé)任，積極引導(dǎo)員工參與到管理活動(dòng)中，而員工的這種參與要通過績效管理活動(dòng)體現(xiàn)出來。知識(shí)型員工已經(jīng)日漸成為了很多企業(yè)的員工主體，知識(shí)型員工的一個(gè)很大特點(diǎn)就是要求工作獨(dú)立自主，也就是以自己認(rèn)為有效的方式去工作，如果企業(yè)在制定和實(shí)施績效管理制度的時(shí)候忽視了員工的參與而只是硬性地去推行，后果將會(huì)很嚴(yán)重。
績效管理難度這么大，我們必須尋找一個(gè)系統(tǒng)的解決辦法而不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，否則會(huì)適得其反。我們要把績效管理看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)而不是一個(gè)靜態(tài)的點(diǎn)�？冃в�(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋、績效考核結(jié)果運(yùn)用就組成了一個(gè)績效管理的循環(huán)，提供了一個(gè)系統(tǒng)的解決方案。績效計(jì)劃階段主管和員工一起來確定目標(biāo)及完成目標(biāo)需要提供的支持；績效輔導(dǎo)階段主管對員工提供指導(dǎo)、支持并及時(shí)地糾偏；績效考核階段主管對員工的工作進(jìn)行評價(jià)；績效反饋階段主管將員工的考核結(jié)果反饋給本人，肯定其工作中的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也指出其工作中的不足。
績效考核結(jié)果運(yùn)用將績效考核結(jié)果與員工薪酬福利、崗位晉升調(diào)配、招聘培訓(xùn)等人力資源管理的其他環(huán)節(jié)聯(lián)系起來。做好了績效管理系統(tǒng)的所有環(huán)節(jié)，績效管理就會(huì)為組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績效的持續(xù)改進(jìn)真正發(fā)揮作用。