某公司是一家手機的制造企業(yè)。公司下設(shè)總裁辦公室、財務(wù)部、企劃部、品管部、人力資源部和市場部等職能部門，以及研發(fā)中心和生產(chǎn)中心兩大部門。該公司績效考核方法類似于目標(biāo)管理法，員工在年初制定上半年的個人工作計劃，到年終上報個人工作總結(jié)，由直線管理者根據(jù)個人的平時表現(xiàn)和工作總結(jié)進行考核，考核結(jié)果主要用于績效獎金的發(fā)放。在這種制度下，一方面員工認(rèn)為直接上司考核具有決定權(quán)，在工作中生怕得罪了上司，特別是做出考核結(jié)果的那幾天，更是怕因為做錯一件事，自己整年度的成績變化為烏有；另一方面由于考核的結(jié)果與獎金緊密掛鉤，每個人對考核結(jié)果都非常敏感，怕因為得罪了上司，獎金就泡湯了，所以考核期間公司的氣氛總是緊張不安。考核結(jié)果出來后，上級和下級的溝通也不夠，為了盡量避免出現(xiàn)矛盾，上級往往只是將結(jié)果告訴個人，而很少提及工作中需要改進的地方。每次考核似乎都是一場戰(zhàn)斗，使得考核雙方都筋疲力盡，大家都盼望著考核早點過去。這種考核制度使公司管理層、考核者和被考核者都很不滿意，因為它在投入了管理資源的情況下，既不能很好地改進員工的工作績效，也不能有效地提高員工的工作積極性。

　　問題出在哪里

　　幾乎所有的HR管理者都明白，從上面這個例子可以看出，在績效考核中常常都有一些令人不滿意的地方。例如，將在績效考核中體現(xiàn)出對他人的好惡，管理者不能有效地監(jiān)控和記錄員工的行為，管理者很難準(zhǔn)確評價員工的績效，還有就是考核結(jié)果沒有很好的反饋和溝通，造成考核的目的僅僅是為了獎金，而不是促進個人和組織的績效的提升。

　　同時，我們在績效考核中常常由于受到考核主體的主觀因素的影響，會出現(xiàn)一些常見的考核誤區(qū)，如暈輪效應(yīng)、類我效應(yīng)等等；并且，管理者常常會將下屬員工的績效按照倒“U”型排列，造成大多數(shù)員工的績效處于中檔，考核結(jié)果不具有區(qū)分度，對績效好的員工的激勵作用就會變小，而對績效較差但在考核中卻歸入中檔的員工不具有警醒作用。

　　還有個問題就是，HR和直線管理者看待員工的方式不同。HR每天的工作都是圍繞人而進行，從員工的吸引、開發(fā)，到員工的使用和保留，HR一般都能意識到員工對組織的重要性；而對于作為考核主體的直線管理者來說，他們的這種意識就會比HR要弱一些，因此，在考核中也可能會添加進個人好惡等一些主觀因素，影響了考核的公平性，如果處理不當(dāng)，則會導(dǎo)致那些感到考核結(jié)果不公平員工的流失。

　　很多HR專家也想方設(shè)法解決上述問題，但是，很多解決方案的本身卻又帶來一些新的問題。例如，為了提高績效考核的信度，現(xiàn)在我們常常采用強制比例法、細(xì)節(jié)描述法和關(guān)鍵事件法等。其中的強制比例法雖然可以克服了考核者過分寬大化或嚴(yán)格化的情況，但是這樣做也會產(chǎn)生剛性，如規(guī)定優(yōu)秀人員的比例為20%，如果當(dāng)優(yōu)秀員工的比例超過了20%，則會造成部分優(yōu)秀的員工不能得到正確的評價。因此，要對績效考核進行改進，僅僅靠一兩個方法上或環(huán)節(jié)上的改進是達不到滿意效果的，我們需要綜合考慮以下幾個環(huán)節(jié)。

　　做好準(zhǔn)備工作

　　要改進績效考核，首先要做一些準(zhǔn)備工作。這樣會提高收集個體績效信息的標(biāo)準(zhǔn)化程度，使整個流程變得更加流暢，減少中間可能出現(xiàn)的障礙。這無論是對于員工或是考核者來說都是有好處的。

　　減少“意外”

　　在績效考核中，要盡量減少“意外”的發(fā)生。優(yōu)秀的員工所得到的績效考核的結(jié)果要在最大程度上反映他/她的績效情況；而那些績效不佳的員工亦不能通過一些手段或關(guān)系而列入到績效優(yōu)秀的行列。通過良好的溝通，可以把問題解決在萌芽階段，就不會有員工對不滿意的績效考核結(jié)果進行申訴或投訴的局面了。

　　回顧上次考核

　　在準(zhǔn)備本次績效考核之前，先回顧上一個績效考核周期的實施過程，并總結(jié)經(jīng)驗和改進不足的地方，這樣就可以避免走一些不必要的彎路，在績效目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)計上也會具有連貫性和變化性。

　　績效考核過程中要做好記錄

　　在績效考核中做好記錄，能夠很好地保證考核結(jié)果的質(zhì)量，但是，這樣做也有不足的地方。如果直線管理者不知道如何做記錄或是將記錄中不良表現(xiàn)用于對員工的控制或威脅，那么，績效考核就會變成管理者控制員工的工具，容易引起員工對其直接上級的不滿情緒，嚴(yán)重的話可能會引起員工的離職。

　　還有就是直線管理者在做出平時記錄的時候，不要將自己的主觀理解混入到客觀事實里面，而只需記錄下實際發(fā)生的事情。例如，不要記錄“小張今天上班故意遲到10分鐘”或是“小李工作中表現(xiàn)的非常不積極”，應(yīng)該記錄“小張今天上班遲到10分鐘”和“今天我交代小李把表格送到總部他不愿意去”。在績效考核周期進行評價的時候，我們就可以參照這些具體的事例，來對員工進行打分；如果沒有具體事例，僅僅說誰“表現(xiàn)積極或不積極”，最終不能作為考核的依據(jù)，從而影響到考核的效果。

　　避免極端

　　有些考核者給予下屬的評價都會非常高，而有些考核者給予下屬的評價都會非常低，這就是在考核中比較常見的“寬大化”和“嚴(yán)格化”的傾向。如果最終的考核結(jié)果僅做部門內(nèi)部的比較，考核結(jié)果還是具有一定的公平性；如果將不同部門的考核結(jié)果進行橫向比較，那么，給分寬松的部門成績就會明顯偏好，而對給分較嚴(yán)格的員工來說，考核結(jié)果就會讓他們感到不公平，會對自己的直線管理者產(chǎn)生意見。所以在實踐中，我們經(jīng)常采用強制分布法來避免這種現(xiàn)象。

　　讓員工參與

　　將績效考核的一部分責(zé)任由員工們自己承擔(dān)，不僅打破管理者高高在上的狀態(tài)，減少直線管理者的工作量，還可以降低員工的抵觸情緒，讓員工更容易接受考核結(jié)果。一般情況下，我們可以采用員工自評的方式來收集考核有關(guān)的信息，再由考核者來進行評價。一般來說，員工自評要包括以下三個問題：

　　(1)請總結(jié)自己在本考核周期內(nèi)的績效的總體情況

　　一般員工在對自己進行績效考核的時候，會比管理者評價得更為嚴(yán)格。但是，低績效的員工則會過高地評價自己的績效。實際情況中，我們就會看見績效好的人從來不說自己很好，而一些貢獻小的人常常在強調(diào)自己對組織做出了很多的貢獻。對于那些績效不佳卻有給自己過高評價的員工，建議管理者與其進行交談，并且根據(jù)事先所做記錄中的具體的表現(xiàn)不佳的行為，對其出具書面警告，讓他認(rèn)識到自己的不足，最后在考核等級中給予符合其表現(xiàn)的評價。因此，管理者在參考員工績效自評的時候，要按照自己的記錄情況嚴(yán)格區(qū)分績效的好壞，才能給予員工公正的評價。

　　(2)你覺得在工作中的哪些方面需要得到支持和指導(dǎo)？

　　管理者不僅僅要管理員工，而且更要指導(dǎo)和幫助員工，要成為員工的導(dǎo)師或教練，幫助員工改進其工作，并提供職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)。根據(jù)員工的回答，結(jié)合組織的實際，盡可能地為員工提供支持。

　　(3)你下一考核周期的目標(biāo)是什么？

　　讓員工自行制定其個人發(fā)展計劃會有助于管理者合理分配績效考核的目標(biāo)和指標(biāo)。這樣做可以讓員工做其希望做的事，完成其期望完成的目標(biāo)，同時還讓員工認(rèn)可自己制定的目標(biāo)，提高員工對組織的承諾。建立員工和管理者及組織良好的關(guān)系，不僅僅是保持良好績效的關(guān)鍵，更是保留優(yōu)秀員工的關(guān)鍵。

　　將績效結(jié)果運用到培訓(xùn)中去

　　從上一個周期的績效考核結(jié)果中，找出產(chǎn)生績效不佳的原因，如果是由于員工個體的知識、技能、態(tài)度的不足而引起的，則應(yīng)對相應(yīng)的內(nèi)容予以培訓(xùn)，以避免在接下來的考核周期中發(fā)生同樣的問題�？冃Э己说哪康牟皇菫榱税l(fā)現(xiàn)員工的不足予以懲罰，而是找出造成績效不佳的原因，加以改進，以期能夠提高員工績效，從而提高企業(yè)的整體績效。

　　注意用語

　　在績效考核中要注意評價的用語問題，不準(zhǔn)確的評價用語不僅會對評價的有效性產(chǎn)生影響，而且有時候會讓員工產(chǎn)生抵觸情緒。在考核中我們應(yīng)該注意如下一些問題：

　　避免使用“態(tài)度”類的主觀評價詞語。使用這類主觀評價詞語，在做記錄的時候已經(jīng)包含了管理者個體認(rèn)知在里面，已經(jīng)不屬于最原始的評價資料。因此，在做記錄的時候，我們應(yīng)該記錄下某位員工的工作中表現(xiàn)出的某些細(xì)節(jié)和問題，以及由于其表現(xiàn)給工作帶來的影響。

　　經(jīng)常采用舉例的方式說明問題。具體事例中的細(xì)節(jié)描述能夠很好地體現(xiàn)出員工的績效情況。我們可以在描述員工完成績效目標(biāo)的前面，加上具體的行為描述的句子，如“該員工通過3天3夜的連續(xù)工作、查閱了200份相關(guān)資料、咨詢了5位資深管理專家，最終按時完成了計劃書的撰寫工作”。這樣的描述比僅僅寫“該員工努力地完成了計劃書的撰寫工作”更為具體和生動，在考核的時候，更能看出這位員工與其他員工的差異及其人格特征，給今后的人才利用和開發(fā)提供了很好的依據(jù)。同樣，我們也可以利用這一方法記下那些表現(xiàn)不佳員工的具體事例，如“由于該員工的A、B和C的行為，導(dǎo)致了該項目無法按時完成”。

　　合理劃分績效等級

　　對績效等級的劃分方式可以有很多種，如：從1到5級，A到E級，或是用具體的文字描述來分級——從“杰出”到“不滿意的”。一般，在考核中大部分的人的績效考核分?jǐn)?shù)會落在中間區(qū)域，但是，實際上，落在C等或3等上的往往不是很多，因為管理者把3等認(rèn)為是一種消極的評價，可能會對員工產(chǎn)生不利的影響，所以，導(dǎo)致管理者給予4等或B等的成績比較多。在這里，我們可以采用文字描述的方法來對績效等級進行劃分，這樣就可以避免上面這種情況。

　　5等或“卓越”：員工的績效表現(xiàn)堪稱楷模，總是能夠大大超出預(yù)定的績效標(biāo)準(zhǔn)。

　　4等或“優(yōu)秀”：員工的績效表現(xiàn)總是能夠超出所預(yù)定的績效標(biāo)準(zhǔn)。

　　3等或“勝任”：員工的績效表現(xiàn)總是能滿足該職位所預(yù)定的績效。

　　2等或“需要改進”：員工的績效表現(xiàn)偶爾會低于所預(yù)定的績效標(biāo)準(zhǔn)，需要進行改進。

　　1等或“不滿意”：員工的績效表現(xiàn)完全不達標(biāo)，需要HR介入進行強制性的改進。

　　制定績效考核時間表

　　為了保證績效考核能夠按時地進行，我們需要做好績效考核的計劃并對考核過程中一些關(guān)鍵的時間點予以把握。

　　在績效考核一個月前，就績效考核系統(tǒng)中的改進部分（如，考核方法、考核目標(biāo)和指標(biāo)等）與員工進行溝通和解釋，尋求員工最大程度上的合作。

　　在召開績效考核會議兩個星期前，向員工分發(fā)其崗位的工作說明書和上一年度的績效考核回顧。讓員工按期目前的工作情況對其工作說明書中的任務(wù)和職責(zé)賦以權(quán)重，以確定工作的重心和考核中心。要求員工完成一個自我評價表，收集的信息包括：自身的優(yōu)勢、需要改進的地方和未來可量化的目標(biāo)。

　　在正式評價的一星期前，就員工的自我評價和未來發(fā)展計劃與員工進行一對一面談，這次面談給予管理者和員工一次真誠交流的機會，讓管理者能夠了解員工的想法及其未來的發(fā)展計劃，從而能夠幫助其在績效考核過程中實現(xiàn)其績效目標(biāo)。

　　在給予評價的當(dāng)天，給予員工其績效情況的反饋。首先肯定員工在工作中取得的成績，然后就績效考核的結(jié)果進行討論，找出其中的不足，達成一致的改進意見。如果員工對績效考核結(jié)果存在疑義，可以進行相應(yīng)的解釋，并告知員工可以向上級主管部門進行申訴。

　　在評價后的3-5天內(nèi)，召開一次總結(jié)性的會議。這個會議之所以重要有兩點原因：一是確定有關(guān)評價結(jié)果、職責(zé)和長期計劃的一致性意見，二是做出相應(yīng)的獎勵決策，如績效加薪或績效獎金等。這樣，不僅肯定了員工的績效，而且在公開的情況下給予了及時的獎勵，激勵的效果會大大地增加。