對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來講，績效考核一個(gè)很重要的目標(biāo)，是將高績效的員工和低績效的員工區(qū)分開。但無論采取KPI、MBO或平衡記分卡等何種考核方法，都會(huì)出現(xiàn)種種令人力資源主管為難的誤差。
實(shí)際上，在進(jìn)行績效考核之前，人力資源主管最好先問問自己：“我到底希望這個(gè)人做什么？”以便于員工清楚地知道他（她）應(yīng)當(dāng)達(dá)到何種工作努力程度。這聽上去很簡單，但實(shí)施起來卻并不容易。人力資源部的衡量標(biāo)準(zhǔn)傾向于將所有的員工一起都定位在中等績效上，主管如果將一個(gè)員工評(píng)定為績效較差的話，就會(huì)有很多麻煩，而公司的企業(yè)文化實(shí)際上是以資歷而不是以績效作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，令企業(yè)的績效考核不得不偏離不同績效的目標(biāo)。
有這樣一個(gè)笑話，五個(gè)搬運(yùn)工一起搬圓桌，“三個(gè)和尚沒水吃”的怠工現(xiàn)象又出現(xiàn)了，因此要進(jìn)行考核。先是考核工作一段時(shí)間后是否出汗，不公平；再考核搬運(yùn)過程中的表情，結(jié)果有人演技很好，搬的時(shí)候齜牙咧嘴但就是沒出力，也不公平；最后大家搬的時(shí)候每個(gè)人都戴一副手套，指尖有壓力傳感器，這樣就可以完全客觀的考核每個(gè)人是否用力了。
績效考核誤差類型
但是不管用何種方法以及從哪些渠道收集的信息，績效考核都可能會(huì)發(fā)生誤差。要使績效評(píng)分公平，要對(duì)績效考核做出解釋，就要求管理者了解通常會(huì)發(fā)生哪些類型的失真。
類我誤差（評(píng)分者的個(gè)人偏見）
被考核者之間的個(gè)人差異（主要指年齡、性別、身體特征、家庭或經(jīng)濟(jì)背景、態(tài)度等），可能會(huì)由于與評(píng)分者自身的某種相似性，導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果一定程度的偏離他們的實(shí)際工作績效。在評(píng)分者填寫考評(píng)問卷的時(shí)候，往往會(huì)由于某種情感因素，傾向于某些被評(píng)分者，這種情況一般會(huì)出現(xiàn)在難以定量的考核中，尤其是能力態(tài)度等方面的考核。
分布誤差
評(píng)分者常常傾向于只使用評(píng)分表的一部分——低分、高分或中間部分。有的時(shí)候一組員工確實(shí)做得一樣好（或差）。但是對(duì)一個(gè)群體的所有成員都給予相近的評(píng)分，并不能夠準(zhǔn)確地描述績效，而是一種分布誤差。當(dāng)評(píng)分者不正確地給所有員工都打高分時(shí)，這種誤差被稱為寬松誤差。當(dāng)評(píng)分者以不合理的高標(biāo)準(zhǔn)來要求員工，不正確地給所有員工都打低分時(shí)，導(dǎo)致的誤差被稱為嚴(yán)格誤差。用類似“平均分”給每個(gè)員工打分，或者所有員工都處于分?jǐn)?shù)的中間段，被稱為居中趨勢。
這些誤差帶來兩個(gè)問題。首先，很難區(qū)分由同一個(gè)人評(píng)分的兩個(gè)員工。如果員工看起來工作水平都差不多，那么要做出提拔、工作安排等方面的決策就更加困難了。其次，要比較由不同評(píng)分者評(píng)估的員工的績效，這些誤差就造成了問題。如果一個(gè)評(píng)分者很寬松，另外一個(gè)很嚴(yán)格，那么后者評(píng)價(jià)的員工比起前者評(píng)價(jià)的員工，所得到的酬勞就會(huì)少得多。這樣，酬勞就不是與實(shí)際的績效掛鉤，而是與某種程度的誤差聯(lián)系起來了。
暈輪和牛角效應(yīng)
暈輪效應(yīng)意味著你對(duì)下屬的某一績效要素評(píng)價(jià)較高，會(huì)導(dǎo)致你對(duì)此人所有的其他績效要素也評(píng)價(jià)較高。評(píng)分者常常無法區(qū)分績效的不同方面。比如，一家IT公司聘用軟件開發(fā)人員時(shí)，一位開發(fā)人員能很好地表達(dá)自己，另一位表達(dá)能力很差，這樣前一位看起來對(duì)技術(shù)懂得更多一點(diǎn)。在這個(gè)例子中，評(píng)分者很容易無法區(qū)分溝通技能和知識(shí)技能。
與此相反，當(dāng)評(píng)分者對(duì)一個(gè)消極方面做出反應(yīng)，而在其他方面都給予該員工低分，這種偏見被稱為牛角效應(yīng)。例如，假定某個(gè)員工有時(shí)候辦事拖拖拉拉，評(píng)分者就會(huì)把這當(dāng)作他缺乏動(dòng)力、缺少志向、不能履行職責(zé)的表征。
工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清
工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清是造成工作績效考核失效的常見原因之一。如果沒有用一些描述性的語言來對(duì)績效考核要素加以界定，而是采取開放式的解釋，會(huì)使評(píng)分者產(chǎn)生差異性很大的理解，而可能導(dǎo)致不公正的評(píng)價(jià)。比如，不同的主管人員可能會(huì)對(duì)“好”、“中”等績效標(biāo)準(zhǔn)作出非常不同的解釋。如果用一些描述性的語言來進(jìn)行較為清楚的界定，則會(huì)使評(píng)價(jià)更具有連貫性，并且使評(píng)價(jià)人更容易對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行解釋。