績效考核結(jié)果的運(yùn)用中，績效結(jié)果的排序是最常遇到的問題。在排序上，通常存在兩種方式，一是非強(qiáng)制分布，即根據(jù)績效考核出來的分?jǐn)?shù)直接進(jìn)行員工排序，確定賞罰名單;二是強(qiáng)制分布法，即考核結(jié)果的運(yùn)用并不完全依據(jù)績效考核得分進(jìn)行，而是按照正態(tài)分布的規(guī)律，先確定好各等級在被評價員工總數(shù)所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級，再根據(jù)員工所在的不同等級進(jìn)行賞罰。
在國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)里，執(zhí)行強(qiáng)制分布法最有效的應(yīng)該是美國的GE公司。GE前任首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類20%;B類70%;C類10%。對A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。對于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是，對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業(yè)中淘汰出去。
在實(shí)際工作中，兩種分布方法都有使用的實(shí)例，但各有其優(yōu)缺點(diǎn)。非強(qiáng)制分布法能夠直接體現(xiàn)考核人對被考核人的評價的結(jié)果，有利于員工績效的促進(jìn)和反饋，但在績效考核人不夠強(qiáng)勢和公平的情況下，也容易出現(xiàn)績效結(jié)果集中偏高的問題，不利于高績效員工的激勵和公司總體薪酬成本的控制。強(qiáng)制分布法恰恰相反，強(qiáng)制分布的要求，有利于控制公司的總體薪酬成本，但往往也會被員工理解為公司強(qiáng)制把員工分為三六九等，而遭到抵制。
那么究竟應(yīng)該在什么情況下采用強(qiáng)制分布法呢?
應(yīng)該說，在合理的績效管理體系下，如果每個考核人都能夠公正公平合理的評價被考核人的績效，考核結(jié)果都能夠直觀正確的反映被考核人的表現(xiàn)，強(qiáng)制分布法其實(shí)是完全沒有必要采用的。然而在實(shí)際的工作中，績效考核執(zhí)行往往會遇到各種各樣的問題，導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差。主要有以下四個方面：
1.考核人對績效體系的運(yùn)用還不夠熟練。這種現(xiàn)象通常存在于剛剛引進(jìn)績效管理的企業(yè)，大家還沒有形成正確的績效管理習(xí)慣，計劃和考核指標(biāo)設(shè)定都存在偏差，導(dǎo)致績效考核結(jié)果不能有效體現(xiàn)員工業(yè)績。
2.考核人不夠強(qiáng)勢，難以對被考核人形成有效指導(dǎo)�？冃Э己艘罂己巳藢Ρ豢己巳俗鞒稣_客觀的評價。當(dāng)考核人不夠強(qiáng)勢時，對下屬放水的狀況將經(jīng)常出現(xiàn)。
3.不同考核人間存在相互比較，籠絡(luò)下屬的現(xiàn)象。不同部門的考核人之間往往會相互比較。如果客觀進(jìn)行評價，萬一把自身部門分?jǐn)?shù)打低了，還要落下屬埋怨。由于放水的風(fēng)險要小于不放水的風(fēng)險，在“囚徒困境”的作用下，部門經(jīng)理在績效考核中進(jìn)行放水的可能性是相當(dāng)高的。
4.不同考核人的個性不同�？己巳说膫�性往往也對結(jié)果產(chǎn)生影響。有的人嚴(yán)謹(jǐn)，有的人寬松，往往對待下屬的方式也會體現(xiàn)在績效考核的結(jié)果上，導(dǎo)致績效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。
正是由于上述的原因，在績效考核的實(shí)際工作中，往往會出現(xiàn)績效結(jié)果不夠準(zhǔn)確、總體偏高、分布過于集中等一系列問題，同員工的實(shí)際績效表現(xiàn)會存在一定差距。
保護(hù)了績效差的員工，也就打擊了績效好的員工。正是為了解決上述問題，很多企業(yè)在績效考核的實(shí)踐中，才會引進(jìn)了強(qiáng)制分布法。而強(qiáng)制分布法的適用范圍，也恰恰是上述問題的對應(yīng)面。
1.績效考核初步實(shí)行時;
2.各級管理者資歷較淺，還無法對下屬形成有效把控時;
3.打分主體分布較散，評價標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一時。
強(qiáng)制分布法能夠解決上述的績效管理問題，但也會帶來新的問題。在實(shí)踐中，最常遇到的問題主要體現(xiàn)為四個方面：
1.文化沖突問題。中國人往往比較注重面子。誰好誰壞，本來都在心里，領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)一下，心里有數(shù)就好了，又何必拿出來非要排個序呢?
2.考核掛鉤問題。在強(qiáng)制分布法下，最好的員工有晉升和提薪的機(jī)會，最差的員工有被淘汰的可能。問題是常有部門經(jīng)理認(rèn)為，我的員工做的還是不錯的，非要選出一個最差進(jìn)行淘汰，這公平嗎?
3.部門比較問題。有的部門經(jīng)理認(rèn)為我的部門，整體員工素質(zhì)不錯，今年的部門績效都很不錯，部門內(nèi)評價“一般”的，相對其他部門也許可以得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，這樣對于員工是否公平呢?
4.人員數(shù)量問題。對于一些人數(shù)比較少的部門，因?yàn)槿藬?shù)太少(大多三兩個人)，根本沒辦法排序，又如何推行強(qiáng)制分布呢?
上述問題的確是強(qiáng)制分布法帶來的一些弊端，但在實(shí)際運(yùn)作中，并非是不可改進(jìn)的。
1.加強(qiáng)溝通。任何制度的順利實(shí)行都需要溝通。強(qiáng)制分布法運(yùn)用的目的，決不是非要把員工分為三六九等，而是為了推動績效管理的進(jìn)行。應(yīng)當(dāng)積極同員工進(jìn)行溝通和培訓(xùn)，讓其明白，績效的持續(xù)改進(jìn)與提升才應(yīng)當(dāng)是關(guān)注的重點(diǎn)。
2.給予部門經(jīng)理調(diào)整的權(quán)限。通常的做法是將強(qiáng)制分布定為ABCDE五級，其中A級為最優(yōu)，E級為最差。公司只控制AB級，C級和DE級的總數(shù)和A級的上限，對于員工在AB和DE級中的分布權(quán)限交給考核人自己進(jìn)行平衡。這樣如果考核人覺得下屬并不需要被提升和辭退時，完全可以將被考核人全部分布在BCD級中。
3.同部門業(yè)績掛鉤。將員工強(qiáng)制分布的績效結(jié)果同部門整體業(yè)績相掛鉤。根據(jù)部門整體業(yè)績的表現(xiàn)狀況確定一個部門績效調(diào)整系數(shù)，員工的考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)是個人考核系數(shù)乘以部門調(diào)整系數(shù)之后的結(jié)果。這樣，部門整體表現(xiàn)好，員工績效得分也就相應(yīng)提升了。
4.按人次進(jìn)行分布，全年累計。對于人數(shù)比較少的情況，可以按人次進(jìn)行，在全年內(nèi)控制各級別比率即可。