很多企業(yè)都把績效管理這個(gè)任務(wù)交給人力資源部來負(fù)責(zé)。的確，在整個(gè)績效管理的過程中，人力資源部門承載了很多的責(zé)任，但這決不是人力資源部門自己的事情。企業(yè)中，高層決策人員、中層管理人員、各部門直接負(fù)責(zé)人在績效管理的整個(gè)執(zhí)行過程中都起著至關(guān)重要的作用�？冃Ч芾硎且粋�(gè)系統(tǒng)，要貫穿始終。也就是說只有每一個(gè)環(huán)節(jié)都打通，整個(gè)系統(tǒng)才可能順利的實(shí)施。
　　
　　從公司的高層領(lǐng)導(dǎo)來看，他們需要制定出與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的考核指標(biāo)，并且把這種信息傳遞給中層領(lǐng)導(dǎo)。而中層領(lǐng)導(dǎo)則需要配合人力資源部門制定出具體的考核辦法，并具體實(shí)施和反饋考核信息。而人力資源部門則是負(fù)責(zé)構(gòu)建績效管理體系，以及監(jiān)督整個(gè)管理體制的有效實(shí)施。這些都需要各個(gè)部門有效的配合。案例中TM公司若想有效實(shí)行績效考核制度，則需要每一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的有效配合和貫徹實(shí)施。這恐怕是留給人力資源部門最大的一個(gè)難題。
　　
　　除此之外，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，對于不同工作性質(zhì)的員工，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該因地制宜。這個(gè)改變并非要求企業(yè)破壞其原有的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是以一種新的方式促使績效考核更加的合理化。
　　
　　比如，對于銷售人員，在企業(yè)高速發(fā)展之時(shí)，企業(yè)的業(yè)務(wù)量以及銷售額迅速增長，此時(shí)，企業(yè)需要以縮短績效考核周期來調(diào)動員工的積極性和工作動力，為員工贏取相應(yīng)的價(jià)值回報(bào)。而在企業(yè)增長緩慢之時(shí)，銷售速度遞減，則相應(yīng)的需要增加考核周期。