夜已深，TM公司的總經(jīng)理王愷還在自己的辦公室里踱步，身為這家企業(yè)的當(dāng)家人，他深知自己的責(zé)任。TM公司的前身是國(guó)家級(jí)鋼鐵研究設(shè)計(jì)院，目前改制為國(guó)家控股，骨干管理層參股的股權(quán)多元化的股份有限公司。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)是鋼鐵工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建設(shè)總承包，改制成功后，公司面臨的第一個(gè)重要工作就是調(diào)整原來(lái)事業(yè)單位體制下不合理的薪酬結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)績(jī)效管理工作。
　　
　　TM公司現(xiàn)有12個(gè)專業(yè)科室，5個(gè)職能科室，400多名員工。由于公司前身是國(guó)家事業(yè)單位，員工的主要收入是工資和獎(jiǎng)金。工資實(shí)行的是國(guó)家事業(yè)單位工資體系，收入差距不大；獎(jiǎng)金發(fā)放分為公司總經(jīng)理級(jí)、副總經(jīng)理級(jí)、部門部長(zhǎng)級(jí)（高級(jí)工程師級(jí)）、部門主管級(jí)（工程師級(jí)）、普通科員幾個(gè)等級(jí)，同一等級(jí)員工獎(jiǎng)金采取平均主義原則，沒(méi)有設(shè)計(jì)人員與職能科室人員的區(qū)分，各個(gè)科室員工獎(jiǎng)金沒(méi)有差別。在這種體制下，員工的收入與能力、貢獻(xiàn)無(wú)關(guān)，因此員工沒(méi)有積極性，高水平的設(shè)計(jì)、管理人員流失嚴(yán)重。
　　
　　坐在王愷辦公室里的，還有公司人力資源部部長(zhǎng)張忠，張忠具有多年人事管理工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)代人力資源管理工作也有一定了解，在王愷的指示下，他已經(jīng)制定出了新的薪酬績(jī)效管理方案。
　　
　　“我來(lái)說(shuō)說(shuō)這套方案的重點(diǎn)。”張忠說(shuō)道，“公司所有員工分為職能系列和技術(shù)系列兩個(gè)系列。職能系列職業(yè)發(fā)展通道為普通科員級(jí)、部門主管級(jí)、部門副部長(zhǎng)級(jí)、部門部長(zhǎng)級(jí)、副總經(jīng)理級(jí)、總經(jīng)理級(jí)；技術(shù)系列職業(yè)發(fā)展通道為初級(jí)技術(shù)員、高級(jí)技術(shù)員、初級(jí)設(shè)計(jì)師、中級(jí)設(shè)計(jì)師、高級(jí)設(shè)計(jì)師、資深設(shè)計(jì)師。各部門部長(zhǎng)和公司高層實(shí)行年薪制，其他員工薪酬結(jié)構(gòu)是‘工資＋獎(jiǎng)金＋其他福利’。工資實(shí)行崗位績(jī)效工資制，崗位工資的60％按月固定發(fā)放，崗位工資的40％按月度考核后發(fā)放。技術(shù)人員獎(jiǎng)金在項(xiàng)目結(jié)束后由相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額后，由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目人員進(jìn)行考核并分配獎(jiǎng)金；職能崗位人員獎(jiǎng)金季度發(fā)放，平均獎(jiǎng)金基本掌握在同期設(shè)計(jì)人員平均獎(jiǎng)金的40％。”
　　
　　“詳細(xì)說(shuō)說(shuō)績(jī)效考核部分是如何考核的吧。”王愷似乎找到了自己感興趣的部分。
　　
　　張忠繼續(xù)介紹道：“對(duì)各個(gè)部門的考核主要是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核，對(duì)各個(gè)崗位的考核是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力態(tài)度指標(biāo)考核。公司高層（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、其他副總經(jīng)理）按月對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核，對(duì)部門部長(zhǎng)進(jìn)行能力態(tài)度指標(biāo)考核；職能部門員工由部長(zhǎng)負(fù)責(zé)按月進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核、能力態(tài)度指標(biāo)考核；技術(shù)科室員工由科室負(fù)責(zé)人按月進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核、能力態(tài)度指標(biāo)考核。
　　
　　績(jī)效工資＝‘崗位工資×40％×個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)’。個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)分為‘1.2’、‘1.1’、‘1.0’、‘0.8’、‘0’五檔。個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)由本部門內(nèi)部員工績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制排序得到，績(jī)效考核低于‘60’分，績(jī)效考核結(jié)果為不合格，績(jī)效考核系數(shù)為‘0’；其他所有員工（部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)除外）月度績(jī)效考核結(jié)果從高到低排序，績(jī)效考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好、一般、基本合格的比例各為25％，對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核系數(shù)分別為‘1.2’、‘1.1’、‘1.0’、‘0.8’。”
　　
　　王愷點(diǎn)上了一支煙，陷入了沉思，似乎覺(jué)得有一些問(wèn)題，但是又說(shuō)不出問(wèn)題出在哪里，停頓了一會(huì)，他重重地掐滅了手中的香煙：“好，就這么辦，你去落實(shí)吧！”
　　
　　三個(gè)月后TM公司總經(jīng)理辦公會(huì)現(xiàn)場(chǎng)
　　
　　績(jī)效管理已經(jīng)連續(xù)進(jìn)行了三個(gè)月，雖然績(jī)效考核堅(jiān)持下來(lái)了，但每個(gè)月績(jī)效考核都沒(méi)有如期完成，總有一些部門不能及時(shí)上交績(jī)效考核表格以及績(jī)效考核結(jié)果。這次總經(jīng)理辦公會(huì)的主要議題之一，就是要總結(jié)績(jī)效管理的推進(jìn)效果�？礃幼�，大家似乎都有一肚子的話要說(shuō)。
　　
　　設(shè)計(jì)部李部長(zhǎng)是個(gè)直性子，先發(fā)了話：“王總，公司推行績(jī)效管理，我們大家都是支持的，但是目前的績(jī)效管理體系，推行起來(lái)好像阻力很大。這幾個(gè)月，一到績(jī)效考核時(shí)間，我的辦公室就擠破了門，全是發(fā)牢騷的，幾乎所有的員工對(duì)績(jī)效考核都很抵觸�？�(jī)效考核結(jié)果為基本合格的員工反映考核結(jié)果不公平，說(shuō)我偏心。有些績(jī)效考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好的員工，也不滿意，說(shuō)對(duì)他們的激勵(lì)不夠大。還有幾個(gè)績(jī)效很優(yōu)秀的員工私下偷偷跟我說(shuō)，‘沒(méi)多拿多少錢，還背著個(gè)脫離群眾的名聲，感覺(jué)有點(diǎn)對(duì)不起績(jī)效考核結(jié)果為基本合格的同事們，不利于同事關(guān)系’，要求我把他們調(diào)到平均水平。我看啊，這個(gè)績(jī)效管理體系這么搞下去，我要成過(guò)街老鼠了。”
　　
　　張忠也忍不住了，他覺(jué)得自己很委屈：“公司推行績(jī)效考核，大家在年中的會(huì)議上是都表過(guò)決心的�？墒乾F(xiàn)在呢，有哪一個(gè)部門是每月按時(shí)提交績(jī)效報(bào)表的。人力資源部專門請(qǐng)專家給大家培訓(xùn)績(jī)效面談技巧，可是聽(tīng)完了就算了，平心而論，有多少部長(zhǎng)重視績(jī)效面談了？員工對(duì)考核結(jié)果不理解，我看就是績(jī)效面談沒(méi)有做好。有些部長(zhǎng)，連最基本的績(jī)效考核的流程、表單都不是很清楚。這說(shuō)明績(jī)效管理根本沒(méi)有引起大家的重視。還有，現(xiàn)在的考核分?jǐn)?shù)，每個(gè)部門打出來(lái)都很接近，這是因?yàn)槠綍r(shí)大家對(duì)員工的工作表現(xiàn)缺乏應(yīng)有的記錄，考核分?jǐn)?shù)分不出高低，進(jìn)行結(jié)果排序時(shí)就為難了，最后只能搞成平均主義。有的部長(zhǎng)干脆開(kāi)始搞什么‘輪流坐莊’，把績(jī)效考核結(jié)果輪流排序，這個(gè)月你優(yōu)秀，下個(gè)月我優(yōu)秀，這個(gè)月你基本合格，下個(gè)月他基本合格。再好的體系，也需要大家共同去維護(hù)，去執(zhí)行，才會(huì)有效果。”
　　
　　王愷意識(shí)到自己必須發(fā)言了，他沉思了一下，說(shuō)：“同志們，我們今天開(kāi)這個(gè)會(huì)，目的就是要大家知無(wú)不言、言無(wú)不盡，把我們現(xiàn)在面臨的問(wèn)題弄清楚。我們是一家志向遠(yuǎn)大的企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，管理的規(guī)范化、科學(xué)化是必須要走也不得不走的一步。當(dāng)然，每一次管理上的變革都不可能一帆風(fēng)順，出現(xiàn)問(wèn)題也是正常的。我也談?wù)勎铱吹降膯?wèn)題。
　　
　　我們推行績(jī)效管理的目的，是要通過(guò)績(jī)效管理，調(diào)動(dòng)員工積極性，提高組織和員工的績(jī)效。所以前面張部長(zhǎng)說(shuō)得對(duì)，我們必須要重視績(jī)效面談這個(gè)環(huán)節(jié)。目前我們的績(jī)效管理循環(huán)各環(huán)節(jié)工作，還是停留在績(jī)效考核這個(gè)階段，各個(gè)部門雖然有年度工作計(jì)劃，但是沒(méi)有制定月度績(jī)效計(jì)劃，因此我在對(duì)各個(gè)部門打分的時(shí)候缺少依據(jù)，感覺(jué)很多指標(biāo)很難打分，例如對(duì)設(shè)計(jì)科室關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)‘核心項(xiàng)目進(jìn)展情況’打分評(píng)價(jià)，就比較困難。有的項(xiàng)目已經(jīng)延遲好幾個(gè)月了，但是每次都強(qiáng)調(diào)由于客觀原因沒(méi)有及時(shí)完成，我也很難知道是由于其他部門配合不力，還是公司資源支持不夠，還是因?yàn)榧追接?jì)劃變更，或是因?yàn)榭剖覇T工工作懶散等原因造成項(xiàng)目延遲，因此很難在這個(gè)指標(biāo)上進(jìn)行公正客觀的評(píng)價(jià)。
　　
　　出現(xiàn)問(wèn)題不要緊，關(guān)鍵是我們?cè)鯓訉?duì)待問(wèn)題，是互相抱怨，還是齊心協(xié)力去解決，我希望大家都能夠站在公司的角度深入思考一下，下一步我們的績(jī)效管理到底應(yīng)該如何改善，如何真正地發(fā)揮作用？”