采用直線經(jīng)理主導(dǎo)績效考核的方式應(yīng)具備三個條件：HR要放下架子、退到幕后；公司各級別上下層關(guān)系緊密；員工成熟度較高。
　　
　　歐貝特卡系統(tǒng)（中國）公司某間辦公室中，部門經(jīng)理正在和一位下屬促膝而談，氣氛寬松而活躍，這種近乎談心的場面正是公司每半年一次的員工績效考核面談。而在近2年前，這家公司員工最討厭、老板最不滿的就是績效考核面談。不僅如此，以前績效面談都是每個員工在直接上級和HR的陪同去和老板面對面進(jìn)行，這讓員工格外緊張。
　　
　　“我覺得這樣做是疲于奔命的，”歐貝特卡系統(tǒng)（中國）公司人力資源及行政總監(jiān)張鵬在回憶當(dāng)時的情景時說，“因為在此前，員工的直接上級已將其實際情況向大老板做了匯報，而這個階段員工是沒有直接參與到其中的，那么中間就會有一個缺口。同時，每個員工和大老板之間的層級距離太遠(yuǎn)了，大老板實際上并不了解每一個員工的動態(tài)，所以每個員工談完都不高興，但員工努力工作了半年、1年，總是希望能得到一定肯定的。老板也奇怪為什么員工都不高興。”甚至曾經(jīng)出現(xiàn)，績效面談考評完畢后的幾個月內(nèi)一個部門員工流失過半的情況。
　　
　　業(yè)務(wù)范圍涉及智能卡、相關(guān)軟件及應(yīng)用的法國歐貝特卡系統(tǒng)公司1999年底正式進(jìn)入中國。2004年，公司進(jìn)行了中國區(qū)管理層的調(diào)整。相對于以前的開疆辟土型，公司漸漸向穩(wěn)定、多元化、成熟化的穩(wěn)坐江山型轉(zhuǎn)變。“老板不應(yīng)該直接介入到普通員工的績效中去。”在認(rèn)識到這一轉(zhuǎn)變的重要性之后，公司做出了這一決定。于是，現(xiàn)在的歐貝特卡在中國也引入了它在其它國家所實施的直線經(jīng)理主導(dǎo)績效的方式。直線經(jīng)理被充分信任和授權(quán)，同時也承擔(dān)更多的責(zé)任，壓力自然也比以前重。
　　
　　直線經(jīng)理主導(dǎo)
　　
　　在做出由直線經(jīng)理掌握績效管理主導(dǎo)權(quán)的決定后，直線經(jīng)理既顧慮重重、同時又充滿期望。他們的隱憂在于，因為不知道該怎么做、擔(dān)心在面談時跟員工談崩了怎么辦；他們也有期望，因為以前員工直接和大老板談完了，所有人出來都是唉聲嘆氣，覺得辛苦工作一年卻得到一個很低的評價，下屬的工作積極性都被打擊了，而現(xiàn)在如果是自己談的話，結(jié)果會不會好一些呢？員工方面也存在顧慮：部門經(jīng)理跟我談了，會不會把我的優(yōu)點都反饋上去？如果我的抱怨特別多，大老板會不會對我有不好的印象？
　　
　　為打消顧慮，歐貝特卡公司先給直線經(jīng)理做了如何進(jìn)行績效面談的培訓(xùn)，以所有的部門經(jīng)理為試點，部門經(jīng)理作為被考核對象，由大老板和他們做績效面談，同時有專門的HR顧問來指導(dǎo)。在平均2小時的面談中，公司對直線經(jīng)理的指導(dǎo)非常精心，甚至連座位怎么坐都告訴他們，比如建議經(jīng)理和下屬面談時不要對面而坐，而是并肩挨著坐，讓員工感覺像談心一樣。這種模擬的演練讓直線經(jīng)理充滿信心。
　　
　　歐貝特卡現(xiàn)在形成的績效管理體系是一層一層進(jìn)行的。在上一年的績效考評過程中，形成每位員工下一年需要達(dá)到的幾個最重要目標(biāo)。“實際上每個員工的考核都是不一樣的，”張鵬說，“由于公司分工非常細(xì)，每個員工從事的工作和其他人都不一樣，或者不同員工面對的都是客戶，因而，如果用同樣的條條框框去框每個人的話，實際上對于他們來講也不公平。所以，每個崗位的標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，相同崗位上的不同員工的考核標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。正因為考核標(biāo)準(zhǔn)因人而異，所以涉及到考評時，沒有人會說這條不適合我。”
　　
　　在具體制定員工的每一條考核標(biāo)準(zhǔn)時，直線經(jīng)理和其下屬都是在溝通中協(xié)商進(jìn)行。直線經(jīng)理會向員工詢問：“我現(xiàn)在給你定這些標(biāo)準(zhǔn)，你自己會有哪些評價？”公司吸取了過去的教訓(xùn)，以前是公司給員工硬性規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，員工就會說“你是老板，我沒辦法反駁你，但我知道這事我做不到”，最后導(dǎo)致工作懈怠。HR部門也不能定標(biāo)準(zhǔn)，因為HR對具體部門的工作并不是很了解，員工就會覺得定出來的目標(biāo)都是小CASE，不用努力就能達(dá)到。“所以我一直就在想，HR是否要主導(dǎo)績效？”張鵬說，“思考的結(jié)果就是，HR只是定系統(tǒng)，最后的實施應(yīng)該是由員工和他的直接領(lǐng)導(dǎo)來完成。因為員工首先對自己有了解，他的直線經(jīng)理對該員工的業(yè)務(wù)、員工能力以及公司的大環(huán)境都有了解。”
　　
　　直線經(jīng)理每天在日常工作中都會記錄下屬的工作情況。曾經(jīng)有一個技術(shù)崗位的員工，找到張鵬說：“我覺得我的能力不被我的領(lǐng)導(dǎo)看重，我有能力，但他不讓我去做。”于是，張鵬找到該員工的直線經(jīng)理，看到了經(jīng)理對該員工的工作情況表單，一列是其任務(wù)，一列是其完成的狀態(tài)，還有最后的結(jié)果。“我一看就明白了，員工可能是自恃過高了，但他對事情的推動都沒有跟進(jìn)，所有的事都喜歡做，但都是無疾而終。因此，直線經(jīng)理說不能把重要的任務(wù)交給他。”張鵬表示，直線經(jīng)理量化的考評價值正體現(xiàn)在這里，“如果沒有的話，員工來找我，我也會無話可說。所以這就避免了一些主觀判斷的偏差。”
　　
　　公司過去的實踐提供的第二個教訓(xùn)是，不能單純以分?jǐn)?shù)下定論。曾經(jīng)出現(xiàn)過，在與部門經(jīng)理的面談中感覺他們的績效都很好，但最后得到的都是60分多一些，“這不是說部門經(jīng)理的能力不夠，或者沒有盡心盡力，而是因為公司宏觀環(huán)境的變化。”因此，張鵬說，現(xiàn)在的考核中，不僅要打分，分?jǐn)?shù)后面還要有很長的定性描述。有的項目分?jǐn)?shù)低，但后面會標(biāo)上是因為什么原因，比如是由于公司的某個項目被砍掉了，不是員工個人原因造成的。所以主要根據(jù)還是分?jǐn)?shù)后面的考評評語，同時還附有一個對明年的期望目標(biāo)。盡管沒有強制淘汰，但對于考評結(jié)果較低的員工會被列入考察期。在半年和年終的兩次考核都結(jié)束后，如果該員工仍不合格，會被辭退。近一年員工淘汰率不到5%。
　　
　　HR外圍輔導(dǎo)
　　
　　張鵬認(rèn)為，在整個體系中，特別要強調(diào)的是HR一定是處在外圍，但其作用同樣不可小覷，HR的影子和影響滲透在體系的各個環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，HR與員工的實際接觸顯得很少，但與直線經(jīng)理的溝通與聯(lián)系卻非常頻繁和緊密。
　　
　　公司為所有新員工都準(zhǔn)備有一套非常詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，一旦新員工入職半年后，他們的績效考核標(biāo)準(zhǔn)就改由部門經(jīng)理制定，在雙方溝通制定的過程中，HR部門采取旁聽的方式。
　　
　　員工實行“雙周報”，即每兩周向直接經(jīng)理進(jìn)行詳細(xì)的工作匯報。HR部門會對員工平時的表現(xiàn)，比如基本出勤率等，給直線經(jīng)理以反饋和報告，這也會在員工的績效考評中占有一定比例。

　　公司每個月都召開“經(jīng)理會”，HR總監(jiān)列席，并承擔(dān)會議主持的責(zé)任。“這是因為月度經(jīng)理會，直線經(jīng)理更多的是談業(yè)務(wù)上出現(xiàn)的問題，以及客戶情況，可能看不出其中的人力資源問題。而HR這時不能光聽業(yè)務(wù)，還要想到業(yè)務(wù)問題背后的人的問題，然后會與部門經(jīng)理就此再單獨面談。”張鵬舉例說，比如，2個部門之間的交接不是特別合適，中間出現(xiàn)了一個漏洞。HR聽到這些情況時就要具體想到是不是其中的員工出現(xiàn)了情緒懈��？或者有其它什么問題？就要去深究。之后，再與部門經(jīng)理溝通具體的解決方式。同時，每個月，各個部門經(jīng)理還會就下屬的工作情況分別和HR有一次單獨面談。
　　
　　每半年所進(jìn)行的績效面談少則一個小時，多則2個半小時。在直線經(jīng)理與其下屬一對一的面談同時，HR會列席，但不會參與，只做記錄。“這也是為了彌補直線經(jīng)理單從業(yè)務(wù)角度面談會遺漏掉的員工的某些細(xì)節(jié)，但HR人員可能會從他們的談話中了解到員工的不同動態(tài)，或者隱藏的某些問題。”張鵬表示，她不贊成直線經(jīng)理和HR分別與員工進(jìn)行面談，“因為那樣就把績效面談割裂開了，也有可能會詢問重復(fù)的問題，也有可能會問南轅北轍的問題。因為我是覺得HR畢竟對業(yè)務(wù)的了解很少，也有的員工反映，如果HR去主導(dǎo)績效面談，員工會覺得根本就談不下去。”在每一次直線經(jīng)理與下屬的面談結(jié)束后，HR還會就該員工與直線經(jīng)理再談一次。
　　
　　此外，張鵬表示，在績效管理中，HR部門還擔(dān)當(dāng)著“知心大姐”的角色。比如，有時，直線經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某個下屬最近思想苗頭不太對，感覺有可能是對自己有意見，這時，直線經(jīng)理會主動找HR，由HR出面與之溝通，“這種談話一般不會直入主題，而是從其它方面開始介入，慢慢地聊開了，員工開始敞開心扉，就會談到與直線經(jīng)理之間出現(xiàn)的問題，其中或許是由雙方存在的誤會引起的。”在與員工談過之后，HR再去找他的直線經(jīng)理溝通。
　　
　　在這兩年績效管理體系演變的過程中，張鵬說自己也經(jīng)歷了很多蛻變。“最初我是一個很強勢的人，后來感到這樣根本沒辦法和員工去談心。我大概用了1年多的時間去轉(zhuǎn)化自己的角色、心態(tài)和管理風(fēng)格。”1999年加入公司的張鵬算是創(chuàng)業(yè)元老了，2001年，當(dāng)公司開始設(shè)置專職的HR部門時，張鵬便從客戶管理工作轉(zhuǎn)換成了HR總監(jiān)。“其實當(dāng)時，我在這個領(lǐng)域?qū)儆谑切氯�，我覺得人應(yīng)該什么都要去嘗試，加上年輕，也沒有什么可害怕的，公司也是在創(chuàng)立初期，我對員工都比較熟悉，我想白紙好畫畫吧，所以我愿意去嘗試。”于是，學(xué)法語專業(yè)的張鵬由此開始了她的人力資源管理職業(yè)生涯，且越做越喜歡。
　　
　　在嘗試中推進(jìn)
　　
　　在張鵬看來，現(xiàn)在正是公司績效管理的最佳期，還沒有到懈怠期。“剛開始，大家新很有熱情，到現(xiàn)在越做越好。這2年，對員工的士氣有一個很大提高，員工覺得得到了鼓勵，而不是受到了打擊。再往前發(fā)展，我不排除會有一個懈怠期，”張鵬說，“我估計大概到5年會出現(xiàn)懈怠期了，那時我就要想該怎么去激發(fā)大家新的動力。”
　　
　　對于歐貝特卡這一套績效管理體系，張鵬認(rèn)為并非所有的公司都適用。“應(yīng)該說我們還是處于嘗試階段。但因為各個公司情況不一樣，推廣下去有多難很難講。關(guān)鍵是我們公司規(guī)模不是特別大，所以整合起來并不是特別困難。如果公司規(guī)模較大，那么HR做起來就比較吃勁了，除非各個部門都設(shè)有HR人員。”
　　
　　尤其有一點特別重要的是，“現(xiàn)在的績效考評中不加入對工資的任何評判。以前是在績效中直接就跟工資掛鉤了，實際上是把工資定好了，然后再去跟員工談，最后不管怎么樣都要求員工必須接受這個工資，”張鵬說，這就不是“談”，而是“宣判”。但現(xiàn)在就是單純的績效面談，在面談之前，HR部門給所有員工做講解，告訴大家面談的大概時間，不涉及工資和獎金。“這樣，員工就輕松了，放開了談。但實際上，盡管不談工資和獎金，面談的結(jié)果肯定還是會對工資和獎金有影響的，所以員工也并不會完全懈怠。”
　　
　　此外，張鵬指出，要采用上述的績效管理體系，必須讓公司具備如下三個條件，：首先，HR不能把自己放在居高臨下的位置，要放下架子，制定好框架后就退到幕后，輔助直線經(jīng)理做。第二，公司各級別上下層關(guān)系緊密。如果經(jīng)理們整天待在辦公室里，對下屬都不清楚，最后的績效面談是無法做的。第三，員工本身具備一定的成熟度，這一點非常重要。“我們企業(yè)之所以可以這樣做，是因為我們覺得員工的素質(zhì)比較整齊，偏差沒有特別大，基本上員工自己可以提出自己希望達(dá)到的目標(biāo)，考慮得比較長遠(yuǎn)。1、2個小時的績效面談如果完全讓經(jīng)理講話，而員工沒什么反應(yīng)、沒有反饋、交流和互相的溝通，這也是達(dá)不到目的的。”