當管理人員只是將績效評估視為一個不可或缺的麻煩——薪酬管理的負擔(dān)時，績效管理就會變得愈發(fā)形式化。
　　
　　當市場部經(jīng)理林茹傲慢地回答說“我一直都給部門的員工做了績效考核，但壓在文件夾里沒有交給人力資源部，是因為交不交，沒什么差別”時，人力資源部經(jīng)理孫艷感到無比的尷尬。
　　
　　“公司的各部門經(jīng)理大多數(shù)對績效考核沒什么熱情，這次與市場部經(jīng)理的沖突只是一個再普通不過的個案。”孫艷對此感到束手無策，“績效管理該怎么進行呢？是不是設(shè)定了考核目標、并據(jù)此對員工進行評估，就算是完成了績效管理呢？但我們的大多數(shù)管理人，至今仍然停留在這個層面。”
　　
　　三分鐘熱度的績效考核
　　
　　就在一年前，林茹對績效考核還是非常支持，甚至是充滿熱情的。孫艷說，為了更好地實施績效管理，林茹特地和她單獨溝通過幾次，就目標分解、KPI的設(shè)定、績效跟進、績效面談等關(guān)鍵問題頻繁求助于她。
　　
　　實施半年后，林茹特意找到孫艷，告訴她說，績效管理的實施效果還是非常明顯的，“她認為最重要的是，部門員工都比較尊重她了，因為她握有對員工績效的‘審判權(quán)’。”孫艷說。
　　
　　考核實施2個季度后，孫艷開始發(fā)現(xiàn)，績效考核結(jié)果的回收不再像以前那么順利了。一些管理人員甚至需要人力資源部的提醒，才想起還沒有做績效評估。
　　
　　孫艷私下調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅僅一年時間不到，中層管理人員好象都對績效考核失去了新鮮感似的，只是機械式地根據(jù)公司的目標設(shè)定部門的考核目標、幫助員工設(shè)定各自的KPI，到了考核時間，就打印出考核表格與員工各自打分、簽字，然后把考核結(jié)果報給人力資源部存檔。所謂的績效溝通，已經(jīng)給省略了。
　　
　　績效考核成管理負擔(dān)
　　
　　孫艷與高層討論后，決定將考核結(jié)果與薪酬激勵機制掛鉤。在這一決策公布后，用孫艷的話說，是“全民重視”績效考核。員工也變得非常主動，特別是對績效目標的設(shè)定非常重視，會與部門經(jīng)理博奕，努力解釋各種各樣的困難，試圖讓部門經(jīng)理減輕自己的工作任務(wù)。而部門經(jīng)理也學(xué)會了責(zé)任分擔(dān)，把部門的目標分解做得更為仔細，盡可能把責(zé)任分配到下屬員工身上。
　　
　　這種讓孫艷激動的情形僅僅維持了不到2個季度，又發(fā)生了改變。林茹向?qū)O艷抱怨說，她已經(jīng)成了績效考核的“奴隸”，每個月花在績效考核方面的時間太多了，根本無法專注于自己的職責(zé)工作。
　　
　　由于考核結(jié)果是與部門的業(yè)務(wù)目標掛鉤的，中層管理人員高度關(guān)注業(yè)務(wù)指標，花費大量時間研究如何保證業(yè)績指標的全盤分解。林茹所在市場部，就規(guī)定文案人員每月必須完成的稿件數(shù)字、媒介人員必須完成的每月的發(fā)稿數(shù)量、市場開拓人員必須達成多少家意向性合作伙伴……市場部有13名員工，如此分解下來，并說服下屬員工都接受這些指標，工作量可想而知。
　　
　　但更重要的是，指標分解后，管理人員只看完成結(jié)果，并不重視過程管理，績效管理和日常管理就人為地割裂開來。而真正到績效評估時，林茹卻不得不考慮“平衡”的問題。“平時的信息與數(shù)據(jù)都是由部門經(jīng)理負責(zé)收集的，績效溝通就名不了成為員工與部門經(jīng)理之間的結(jié)果博奕戰(zhàn)。”林茹對此頗有怨言，她認為，做這樣的績效考核，純粹是給她增加管理負擔(dān)。
　　
　　“他們把績效考核當成了一個與員工薪酬掛鉤的管理任務(wù)，績效管理淪為下指標、考核和發(fā)獎金的代名詞。”孫艷對此感到束手無策。
　　
　　績效考核形式化
　　
　　在中層管理人員的一片怨言下，總經(jīng)理決定取消考核結(jié)果與薪酬激勵機制掛鉤的制度。孫艷對此非常茫然，“我知道，這次的改變必然會沖擊績效管理的效果，而且很難再扭回來了。”

　　孫艷的擔(dān)心很快就變成為現(xiàn)實。不到二個月，績效考核又回到“設(shè)定目標——填寫表格——簽字——交表”的形式。“我印象最深的是，上個月，我找林茹要市場部的考核結(jié)果時，她上午交代部門員工完成，下午就全部評完把結(jié)果給我了。”
　　
　　慢慢地，公司內(nèi)部開始有員工在討論：績效考核啥用都沒有，就HR積極地在做，這樣一個給中層管理人員和員工都帶來額外工作負擔(dān)的事情，是否還在存續(xù)的必要？孫艷為自己的工作感到不值。“但我卻不知道如何挽救已經(jīng)瀕臨即將真正成為工作負擔(dān)的績效管理。”
　　
　　讓中層管理人員支持績效評估四步驟
　　
　　分享績效管理的責(zé)任。本案例中推行的績效考核，最大的失誤在于，沒有對中層管理人員在內(nèi)的崗位工作責(zé)任有一個準確的界定，特別是中層管理人員肩負的績效考核的責(zé)任是什么？是管理員工的薪酬還是要為員工的成長與發(fā)展負責(zé)？只有告訴他們自己所做的績效考核對員工、對自己所負有的責(zé)任與影響時，管理人員及員工才會對績效考核報為熱情，并對自己的貢獻水平有一個更好的理解。
　　
　　通過分享績效管理責(zé)任，員工個人可以管理自己的工作，如設(shè)定目標、跟進工作結(jié)果、確定改善機會、真正認識到自己的技能哪里存在問題?而部門經(jīng)理則在績效期望的基礎(chǔ)上提出目標，并在需要的時候提供協(xié)助。
　　
　　這樣，員工個人會對管理自己的績效更為負責(zé)，這減輕了管理人員的麻煩，特別是對管理人員的時間影響，使他們能夠擠出更多的時間做教練。從而在時間、工作內(nèi)容上避免績效考核成為管理人員的管理負擔(dān)。
　　
　　確保收集到準確、中肯的數(shù)據(jù)。在績效目標設(shè)定后，需要建立一個內(nèi)部和外部結(jié)合的跟進系統(tǒng)。部門和員工個人應(yīng)確定合適的跟進方法，并共同承擔(dān)收集真實的績效信息的責(zé)任。本案例中，由于部門經(jīng)理單獨承擔(dān)了收集信息與數(shù)據(jù)的責(zé)任，一方面加重了部門經(jīng)理的工作負擔(dān)，另一方面也無法確保信息地真實性。導(dǎo)致在評估過程中，加大了部門經(jīng)理與員工的博奕過程。
　　
　　鼓勵頻繁的績效溝通�？冃Ч芾淼恼嬲齼�(nèi)涵不僅在于目標設(shè)定與考核，更在于過程管理與溝通反饋。員工依賴于管理人員幫助他們成功，這意味著需要部門經(jīng)理了解員工的現(xiàn)實工作狀態(tài)與情境，指出低效的行為，并指導(dǎo)他們采取哪些方法提升效率。
　　
　　本案例中，林茹對績效考核的理解首先是有權(quán)決定員工干得好壞的結(jié)果，其次是一種負擔(dān)，最后變成為可有可無的管理工具。正是由于缺乏高質(zhì)量的績效溝通，員工在整個考核過程都處于被動地位，沒有得到提升與發(fā)展。這樣的績效考核是很難得到部門經(jīng)理與員工的支持。
　　
　　對管理人員實施績效責(zé)任的培訓(xùn)。把績效管理放在第一位的原因：鼓勵人們改善。績效管理的最終目的，是幫助員工提高工作能力和工作效率。但當管理人員只是將績效評估視為一個不可或缺的麻煩--薪酬管理的負擔(dān)時，績效管理就會變得愈發(fā)形式化。部門經(jīng)理必須清楚：績效管理不只是看結(jié)果，還要注重在評估過程中和員工溝通，幫助他們解決問題。
　　
　　本案例中，由于HR經(jīng)理一直沒有幫助部門理解績效管理責(zé)任分享的概念，以及部門經(jīng)理在這個過程中的角色。部門經(jīng)理對執(zhí)行與支持績效考核過程并不負責(zé)任，缺乏管理績效的意識。HR只重視對部門經(jīng)理對績效考核操作的培訓(xùn)，卻沒有培訓(xùn)管理人員的績效分享責(zé)任。