績效考核是績效管理的一個核心環(huán)節(jié)，也是人力資源管理的一個重要內容。公正、合理的績效考核能有效地激勵員工，改善員工的行為，調動員工的積極性，從而使其取得更好的績效，為公司創(chuàng)造更多的利潤。然而，在實際運作過程中，員工甚至一些高層管理者對績效考核的認識上還存一些誤區(qū)，本文著重分析八大誤區(qū)：考核力求完美性、考核只關注個人績效、人力資源部承擔績效考核主角、考核敵不過情面、500強企業(yè)運用的績效考核方法都是好的、績效考核等同于績效管理、績效考核只是一種獎懲手段、只要考核體系合理，考核結果就公正。
誤區(qū)一：考核力求完美性
在與眾多客戶溝通過程中，發(fā)現一個很重要的現象，管理層和HR部門往往會進入一個追求完美績效考評的誤區(qū)，例如追求績效表格的規(guī)范性和完整性，追求績效工具和績效方法的先進性，追求所有員工對績效考核的滿意度，追求績效考核流程的規(guī)范性等。
然而，筆者認為，企業(yè)績效考核的從無到有，或從有到完善，是企業(yè)員工和管理層逐步接受的過程；而且，企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標，隨著時間的推移會發(fā)生變化。因此，考核很難顧及全面。同時，考核是要付出成本的，考核目標的選定，考核指標的設置和考核流程的執(zhí)行是需要耗費時間，耗費成本的。因此，企業(yè)在完善績效考核的同時，也要考慮到績效考核的投入產生比。同時，完美的考核往往會導致主次不分，導致考核目標過多容易分散精力，使員工無所適從。換個角度講，即使企業(yè)設計出詳細而全面的、涉及員工方方面面的考核指標體系，指標中也必然會出現更多的定性指標，從而使得最終的考核結果更加難以消除主觀因素的影響。
誤區(qū)二：考核只關注個人績效
在傳統(tǒng)的基于崗位的人力資源管理中，詳細的崗位說明書明確地規(guī)定員工的職責。對崗位所要求任務的完成情況是考核的重點，考核強調要落實到個人。但隨著社會的發(fā)展，工作變得越來越復雜。過分強調落實到個人的考核會把考核本身引入死胡同。強調落實到個人的考核強化了員工的本職行為，卻在無形之中限制了員工的超職責行為，淡化了員工的合作意識和團隊精神。過分強調落實到個人的考核，往往容易忽視周邊績效問題。
筆者認為，從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等，因此企業(yè)在進行績效考核指標設定時，需根據各崗位的實際情況，來選擇是否要適當加入一些與團隊績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關的指標。因為，從績效目標的來源來看，不僅有崗位應負職責，還有自上而下的戰(zhàn)略目標分解，還有內外部客戶的需求。
誤區(qū)三：人力資源部擔任績效考核主角
企業(yè)普遍的一個認識是績效考核僅僅是人力資源部的事，其他部門與此無關。這種觀點是值得商榷的。首先，作為績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，績效考核的目的是考核整個公司員工及其管理者的績效，發(fā)現優(yōu)勢，找出差距，并就考核結果與被考核者進行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實現員工個人目標和企業(yè)組織目標�？冃Э己说慕Y果影響著被考核者的薪酬與晉升，因此與被考核者的利益息息相關。從這個角度來看，績效考核不僅僅是人力資源部關注的事，更是被考核者關心的事。
其次，在績效考核過程中需要對多個不同的指標進行考核，有定性的也有定量的，而這些數值與結果的獲得都需要不同部門的大力配合。例如，要考核營銷人員的績效，任務績效所占比重很大，那么銷售收入及貨款回籠的數值就成為直接的評價指標，而這些數值的取得需要營銷部門的如實反饋，需要財務部門的報表統(tǒng)計。此外，對于營銷人員的態(tài)度與能力的考核，就需要其同事、上級及其他部門的大力配合。這就體現了不同部門間的協調與溝通對績效考核的重要性。筆者認為，人力資源部只是績效考核的組織者和執(zhí)行者，被考核者是績效考核的主人公，而其他部門或考核者則主要擔任參與者的角色。
誤區(qū)四：考核敵不過情面
一段時間內，很多企業(yè)將績效考核定位于懲罰、扣工資的一個手段。其實，企業(yè)在一開始實施績效考核時，這種定位起到了一定的積極作用。因為績效考核從無到有，員工對其產生一種新鮮感，并且也獲得了發(fā)表評論與看法的機會；同時，員工都害怕自己的成績不好，直接牽涉到資金的收入和面子。但是，經過了一段時間運作后，部門間、上下級之間開始互相包庇，導致考核分不相上下的局面；而且，即使有工作失誤，考核時被扣分，也感覺無所謂，因為就是扣幾塊錢的問題，考核開始流于形式化。
越來越多的員工甚至一些主管都認為績效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無；在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。筆者認為，造成這種情況的主要原因可能有：（1）績效考核相關培訓不充分。（2）績效考核沒有得到高層實際的支持；（3）績效考核指標本身設置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生；（4）人際關系因素的影響；（5）各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；（6）“對事先對人”的慣性與文化。
誤區(qū)五：500強企業(yè)運用的績效考核方法都是好的
很多公司存在這種想法，國內外500強企業(yè)的管理中的每個環(huán)節(jié)基本上都是完善的，因此他們所運用的績效考核方法也是優(yōu)秀的。其實不然，國內外500強企業(yè)之所以取得了成功，是因為他們在長期的運營過程中構建了自身的核心競爭優(yōu)勢，或是差異化的產品，或是營銷渠道，或是售后服務等等。但他們在管理中的其他環(huán)節(jié)不一定有過人之處，而且也不能排除存在問題的可能。而且，一般的企業(yè)與國內外500強企業(yè)在企業(yè)性質、發(fā)展階段、規(guī)模、工作特點、員工構成、管理人員管理水平、管理風格及文化特點等方面都存在很大的差異性。例如，有些成熟績效考核方法可能從引入到成熟需要較長時間，而且要付出高昂的成本費用，這對國內外500強企業(yè)而言是可以接受的，也是值得的，但對一些規(guī)模較小的公司或是處于成長期的公司而言就大大沒有必要了。
無論是360度績效評估、關鍵績效指標（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的，另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對于大多數公司而言，沒有必要刻意模仿一些國內外500強企業(yè)的績效考核方法，只要找到適合自己的績效考核方法，只要能通過這種方法達到激勵員工、改善工作績效的效果，哪怕績效考核僅僅是一種簡單的記錄或打分，那也是成功的。所謂“數中有術，術中有數”，在這里運用就再恰當不過了。
誤區(qū)六：績效考核等同于績效管理
績效管理是人力資源管理的核心，它是指組織為了達到目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，使員工明確未來的工作，指導并監(jiān)督任務的完成�？冃Ч芾硎且粋�完整的管理過程，包括績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋�？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。完善的績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引努力方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略目標的作用�？冃Ч芾淼倪^程，通過規(guī)范化的工作目標設定、績效考核與反饋工作，改進管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。
因此，筆者認為，績效考核是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，績效管理能否達到預期的效果，關鍵之一在于績效考核是否具有公正性和科學性。錯誤地將績效考核等同于績效管理，會造成績效目標不明確，績效管理過程無法控制，最終績效得不到反饋，從而使員工績效和組織績效都無法提高。另外，績效考核關注的是對過去執(zhí)行結果的評估，對員工具有威懾性作用；而績效管理關注的是實現未來的戰(zhàn)略計劃，對員工具有牽引性作用。
作為績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，績效考核是否能夠得到成熟的認知將直接決定著企業(yè)績效考核和績效管理的成敗。企業(yè)需要克服以上六個認識上的誤區(qū)，做好各自在績效考核和績效管理的角色。作為人力資源部，要合理組織、高效執(zhí)行績效考核；作為企業(yè)管理層，要切實關注績效考核；作為其他部門和員工，要積極地參與和充分運用績效考核，同時要做到客觀、公正。
誤區(qū)七：績效考核只是一種獎懲手段
在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現，但績效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區(qū)。在實踐中，績效考核應該從強調人與人之間的比較轉向每個人的個人自我發(fā)展診斷，將考核者與被考核者的對立關系變成互助伙伴關系，考核的目的應該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。
誤區(qū)八：只要考核體系合理，考核結果就公正
公司大多數的考核者認為只要績效管理中的考核體系設計合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個認識誤區(qū)。
在大多數企業(yè)的績效考核實踐中，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應、感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。針對這些情況，公司人力資源部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時也要及時地向公司各級主管傳授績效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。