國內(nèi)很多企業(yè)都比較注重績效考核，而在實際操作過程中，卻存在很多問題，事倍功半�？冃Э己说膶嶋H工作者沒有理論支持，而理論學(xué)派又和實際嚴(yán)重脫軌，成為績效考核的突出問題。在實際研究和操作成功中，筆者發(fā)現(xiàn)三個績效考核的誤區(qū)，需要避免。
　　
　　第一個核心誤區(qū)：考核是人力資源部門的工作，或者考核是會計部門的工作�？己说哪康氖前l(fā)現(xiàn)問題，進而歸因分析，提升員工績效。無論是MBO、KPI、360度考核、BARS、OEC還是BSC（平衡記分卡），其歸結(jié)點就是獎勵、提高。但是，在實際操作過程中，很多企業(yè)和學(xué)者只看種了功能的一個方面。有些企業(yè)只側(cè)重對員工工作的衡量，因而把績效考核放到了財務(wù)部門，只考核了員工的經(jīng)濟指標(biāo)，而忽略了其他諸如德、勤、能、體等和組織未來發(fā)展息息相關(guān)的指標(biāo)。有些企業(yè)側(cè)重于績效提高和控制，把績效考核的權(quán)利放到人力資源部門。人力資源部門在經(jīng)濟指標(biāo)的衡量上先天不足，因而起不到獎勵和激勵的作用。尤其在現(xiàn)階段，“考核就是為了分獎金”的意識還在很多人心目中存在。人力資源部門孤軍奮戰(zhàn)往往讓人很難信服。因而，筆者提倡，考核內(nèi)容分離。即，制定目標(biāo)責(zé)任書，或其他經(jīng)濟指標(biāo)，由財務(wù)部門考核審定，目的是獎勵。而其他部門，由人力資源部門負(fù)責(zé)考核，目的是提高。如果兩個部門分工明確，通力合作，頂能使企業(yè)的績效穩(wěn)步提高。
　　
　　第二個誤區(qū)，不同考核者對考評對象的考核內(nèi)容大體一致。在很多時候，績效考核就是由人力資源部門制定一張表，然后按照360度考評的原則，把表格發(fā)給考核者上級、同級、下級或者其他人。這些人或者對表里的考核內(nèi)容知之較少，或者莫不關(guān)心，勢必會出現(xiàn)漫不經(jīng)心，胡亂填寫的現(xiàn)象。因而，在考評時，尤其要注意，讓不同類型的人對考評對象進行不同的考評。比如，考評者為考評對象的上級，那么考評者勢必對考評對象的工作比較了解。因而，考評者就可以只對此類型的考評內(nèi)容進行考評。如果是考評對象的下級，勢必更看中考評者的工作作風(fēng)、職業(yè)道德、個人品質(zhì)等和自身利益切身相關(guān)的內(nèi)容。因此，必須對考評者的考評內(nèi)容進行審定。
　　
　　如果解決好這兩個核心誤區(qū)，看似無法解決的績效考評難題當(dāng)應(yīng)刃而解。