最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明:“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)10大管理難題之首。從筆者接觸的企業(yè)看來，績效管理確實難遂人意，可以說絕大部分企業(yè)的績效考核是流于形式。常見的原因包括：管理者應(yīng)付了事；績效目標(biāo)難以衡量；管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練；拉不開面子；打分標(biāo)準(zhǔn)不一；只問結(jié)果，不管過程等等。還有一個更為根本性的原因－企業(yè)對績效考核和績效管理本身的認識就存在偏差。
　　
　　績效管理和績效考核的區(qū)別
　　
　　企業(yè)往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理全過程的把握。于是，我們經(jīng)�？吹降氖�“匆匆過客”般的績效考核：又到績效考核的時間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個部門經(jīng)理，各個部門經(jīng)理則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現(xiàn)實工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關(guān)心它們。
　　
　　其實，績效管理不只是針對過去做考核或評估，重點要重視如何能夠達到目標(biāo)？如何績效良好？為何有些工作沒做好？有些工作做得好？應(yīng)該如何改善才能做得更好？強調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點。只有這樣，才是有價值的、有意義的績效管理。
　　
　　績效考核只是完整績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)�？冃Ч芾砼c績效考評的主要區(qū)別如下表：

         
　　
　　由于對績效管理的片面認識，將績效評估從完整的績效管理中割裂開來，首先會誤導(dǎo)績效管理的目的。績效管理的目的包括三個方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，成為落實公司戰(zhàn)略的手段。其次，績效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”－只看到了需要評估部門和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就象老做著“審判”和“被審判”的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關(guān)地做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。
　　
　　績效管理的六步法
　　
　　從我們的企業(yè)咨詢經(jīng)驗來看，企業(yè)不僅要完整地看待績效管理的全過程，從績效考核到績效管理，而且要樹立“績效管理是基本的管理過程”的理念，并圍繞此理念展開績效管理的各項活動。我們將績效管理這一基本的管理過程歸納為六個步驟：
　　
　　一、設(shè)立績效目標(biāo)
　　
　　設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個原則。其一，導(dǎo)向原則，依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級目標(biāo)設(shè)立部門或個人目標(biāo)。其二，SMART原則，即目標(biāo)要符合具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、基于時間的(Time-based)五項標(biāo)準(zhǔn)。其三，承諾原則，上下級共同制定目標(biāo)，并形成承諾。
　　
　　二、記錄績效表現(xiàn)
　　
　　這是一個容易被忽視的環(huán)節(jié)，其實，管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進輔導(dǎo)及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估；另一方面，績效表現(xiàn)記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話“不怕管，就怕算”，績效記錄也是一項算的功夫。
　　
　　三、輔導(dǎo)及反饋
　　
　　輔導(dǎo)及反饋就是主管觀察下屬的行為，并對其結(jié)果進行反饋--表揚和批評。值得注意的是，對于下屬行為好壞的評判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，當(dāng)觀察到下屬好的表現(xiàn)時，應(yīng)及時予以表揚；同樣，當(dāng)下屬有不好的表現(xiàn)時，應(yīng)及時予以批評并要求糾正。有人認為績效輔導(dǎo)就是要時刻監(jiān)督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時候，才密切地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。
　　
　　四、績效評估
　　
　　就是我們通常所說的績效考核或評價環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，評價是一個連續(xù)的過程，而績效評估是過程中依據(jù)設(shè)定的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)進行的正式評價。鑒于績效結(jié)果一般需要較長時間才能體現(xiàn)出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業(yè)傾向于半年或一年評估一次。
　　
　　五、反饋面談
　　
　　反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標(biāo)未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負作用，這是需要注意克服的。
　　
　　六、制定行動計劃
　　
　　根據(jù)反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，并落實在下一階段的績效目標(biāo)中，從而進入下一輪的績效管理循環(huán)。
　　
　　也許有人會說，我們連績效考核這一環(huán)節(jié)都做不好，要做好完整的績效管理的過程豈不更難。其實，管理問題一般是系統(tǒng)問題，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法不能奏效，需要采取系統(tǒng)的解決問題�？冃Ч芾硐到y(tǒng)作為一個完整的管理過程，如果只是把精力花在績效考核上，確實難以見到成效。唯有將各個環(huán)節(jié)運作良好，才能使績效管理行之有效。