“用最直接的方法得到自己想要的東西”歷來是人們?cè)谧非竽繕?biāo)過程中習(xí)慣和自然的做法。雖然有核心競(jìng)爭(zhēng)力、學(xué)習(xí)性組織以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等眾多的管理方法，但績(jī)效管理與考核仍然受到了企業(yè)管理者最大的關(guān)注和最頻繁的使用，并寄予厚望，有管理學(xué)界的人士把企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效管理的好壞作為企業(yè)優(yōu)秀與平庸的分水嶺。雖然企業(yè)績(jī)效管理與考核被如此的重視和廣泛的應(yīng)用，但績(jī)效管理與考核作為企業(yè)管理的方法之一，畢竟不能單獨(dú)的承擔(dān)起企業(yè)管理發(fā)展的重任，它需要企業(yè)其他方面管理基礎(chǔ)的支撐與匹配，不然將會(huì)捉襟見肘。而在實(shí)施績(jī)效考核的眾多企業(yè)當(dāng)中，有成功的，也有失敗的。
　　
　　一、對(duì)績(jī)效考核的效用期望績(jī)效管理（Performance management）的思想和方法在西方發(fā)達(dá)國家有多年的發(fā)展與積淀。根據(jù)不同的發(fā)展階段和不同的管理目標(biāo)，西方企業(yè)在績(jī)效管理與考核方面發(fā)展了許多的方法和理論，常見的有目標(biāo)管理法、KPI關(guān)鍵績(jī)效法、平衡記分卡方法以及EVA經(jīng)濟(jì)增加值法等，每一種方法實(shí)際上都有相應(yīng)的管理理念和適用性環(huán)境的假設(shè)，并不是說一種方法適用于所有的企業(yè)。
　　
　　隨著中國市場(chǎng)化程度的提高和競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，績(jī)效管理與考核的思想與方法也正在逐漸的被中國國內(nèi)眾多的公司學(xué)習(xí)和采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。有人預(yù)言，績(jī)效管理和考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理方法體系，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
　　
　　績(jī)效考核作為績(jī)效管理的最為關(guān)鍵一環(huán)，信者們對(duì)其寄予了太多的期望。一般來講，企業(yè)希望能夠通過績(jī)效考核解決以下諸多方面的問題：
　　
　　1、將企業(yè)的戰(zhàn)略和各級(jí)人員的具體工作聯(lián)合起來，給員工以明確的奮斗方向，避免出現(xiàn)員工在茫然不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費(fèi)�，F(xiàn)代企業(yè)管理講求行為與目標(biāo)的一致性和員工行為價(jià)值的最大化，而實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的根本就是將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)—包括總目標(biāo)和各項(xiàng)工作的目標(biāo)—和員工個(gè)人的工作目標(biāo)與行為方式予以一致化，通過價(jià)值邏輯分析、企業(yè)績(jī)效目標(biāo)分解和工作行為標(biāo)準(zhǔn)界定把企業(yè)目標(biāo)分解匹配到每個(gè)員工身上。
　　
　　2、讓不努力工作者無處藏身，得到應(yīng)有的處置，讓努力工作的人得到激勵(lì)，保證企業(yè)每個(gè)層次的人員都能夠努有效的工作，不讓南郭先生濫竽充數(shù)這是績(jī)效考核的監(jiān)督與促進(jìn)的職能。
　　
　　3、解放管理者的時(shí)間，通過績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級(jí)人員具體的工作行政事務(wù)，從而節(jié)省管理者的在對(duì)下級(jí)的行政指示和督導(dǎo)上所花費(fèi)的時(shí)間。
　　
　　4、找出員工的優(yōu)劣分等和個(gè)人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據(jù)，以優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。
　　
　　5、解脫責(zé)任和壓力，在不進(jìn)行績(jī)效考核的情況下，企業(yè)發(fā)展的所有責(zé)任和壓力都集中在高層管理者身上，下級(jí)人員只需遇事請(qǐng)示，不需要承擔(dān)責(zé)任和壓力，而績(jī)效考核可以通過壓力鏈讓每個(gè)人都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。
　　
　　二、績(jī)效考核的問題盤點(diǎn)雖然績(jī)效考核的眾多優(yōu)勢(shì)讓企業(yè)對(duì)之趨之若騖，但在現(xiàn)實(shí)的中國企業(yè)當(dāng)中卻出現(xiàn)了很多的問題與不盡人意。其中的關(guān)鍵是無法真正的衡量和測(cè)評(píng)出每個(gè)人的績(jī)效狀態(tài)。
　　
　　1、老好人主義，考核結(jié)果千篇一律，使考核流于形式，不見效果最讓企業(yè)負(fù)責(zé)人感到頭痛的就是企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果的無差異性和均優(yōu)性。本來希望通過績(jī)效考核把員工的好壞幼劣區(qū)分開來，但等考核結(jié)果一到手里，發(fā)現(xiàn)所有的人員考核結(jié)果基本差不多，而且都處在良和優(yōu)的位置上，不好和差的欄目上卻空無一人，雖然三番五次的開會(huì)強(qiáng)調(diào)，但是結(jié)果依然如舊。
　　
　　2、考核導(dǎo)致人心背離，團(tuán)隊(duì)合作氛圍有所喪失沒有實(shí)行績(jī)效考核的時(shí)候企業(yè)內(nèi)部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作的也比較好。但實(shí)施績(jī)效考核之后，整個(gè)公司的氛圍忽然發(fā)生了變化，企業(yè)員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整理利益角度出發(fā)，而是首先維護(hù)自己的利益，對(duì)于工作中同事遇到的困難也不向從前那樣施手援助，而是坐觀其亂和漏洞百出。
　　
　　3、干的多錯(cuò)的多扣的多，不但沒有提高積極性，反而使員工推委扯皮，不想多干工作在不進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候公司領(lǐng)導(dǎo)安排工作還比較容易，吩咐誰做誰就做。但是實(shí)行績(jī)效考核之后，員工不愿意多承擔(dān)工作了，惟恐做事多了就會(huì)出錯(cuò)多，而出錯(cuò)多在考核中自然就會(huì)被扣錢多，導(dǎo)致員工積極性不升反降。
　　
　　4、找不到真正的被考核人，導(dǎo)致員工怨聲載道對(duì)于需要由機(jī)器設(shè)備、跨部門的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作，由于難以清晰界定具體的責(zé)任崗位，就強(qiáng)行安置在某些員工身上，使得被考核員工牢騷滿腹，心存不滿，從而影響工作的成效。
　　
　　三、問題的因緣源不清何見流之澈，很多企業(yè)在績(jī)效考核中出現(xiàn)的問題其根源不在于績(jī)效考核本身，而在于決定績(jī)效考核運(yùn)作的企業(yè)基礎(chǔ)管理。
　　
　　1、價(jià)值體系不明確，管理關(guān)系不清晰國內(nèi)很多企業(yè)的發(fā)展都處在戰(zhàn)略缺失狀態(tài)下，一個(gè)戰(zhàn)略缺失的企業(yè)其所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規(guī)范的績(jī)效管理與考核當(dāng)中，這些又都是必不可少的先決條件。
　　
　　另外國內(nèi)部分企業(yè)的組織分工和管理關(guān)系也是一團(tuán)亂麻。沒有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、沒有細(xì)致的崗位說明書，更沒有簡(jiǎn)潔明朗的管理匯報(bào)和指揮關(guān)系，只要職位高就可以命令所有的人。
　　
　　在這種戰(zhàn)略缺失和管理混亂的狀態(tài)下，企業(yè)的績(jī)效考核執(zhí)行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯(cuò)誤百出。
　　
　　2、責(zé)任體系不清晰，工作組織不合理由于管理關(guān)系的混亂，國內(nèi)很多企業(yè)的組織運(yùn)行是混亂無章的，自然導(dǎo)致各個(gè)崗位的責(zé)任界定不明確，領(lǐng)導(dǎo)安排工作隨意性很大。使得部門負(fù)責(zé)人在考核的時(shí)候也是左右為難，不考核的話公司有這個(gè)政策要求，考核的話不知道把責(zé)任歸咎于誰，沒辦法就對(duì)付一下吧。
　　
　　3、考核技術(shù)不得當(dāng)，方法一刀切國內(nèi)有些企業(yè)的績(jī)效考核體系是從書本上或者別的企業(yè)抄襲來的，缺乏切實(shí)的針對(duì)性。對(duì)技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和銷售人員采用相同的考核指標(biāo)、考核方法和考核表格，而且在月度中就考核個(gè)人能力這樣一年才會(huì)發(fā)生變化的指標(biāo)。這樣的績(jī)效考核體系一般是很難以有效的運(yùn)行的。
　　
　　4、只考核不改進(jìn)在規(guī)范的績(jī)效考核循環(huán)當(dāng)中有一個(gè)組織部分就是績(jī)效障礙的識(shí)別與克服，也就是我們通常所說的如何對(duì)影響績(jī)效的原因進(jìn)行改進(jìn)。而目前很多企業(yè)希望一在實(shí)施績(jī)效考核就可以把所有的問題都解決掉，而忽視了一個(gè)關(guān)鍵的問題，就是如果績(jī)效不佳是由于業(yè)務(wù)流程或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不善造成的話，那么在不改進(jìn)這些流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的前提下只進(jìn)行績(jī)效考核也是無濟(jì)于事的。
　　
　　四、歸本正源追緣求策，解決企業(yè)績(jī)效考核中出現(xiàn)的問題還需要從企業(yè)的基礎(chǔ)管理開始入手，認(rèn)清績(jī)效考核的本質(zhì)，弄明白每種績(jī)效考核方法的內(nèi)涵、理念和其適用的企業(yè)環(huán)境和基礎(chǔ)，避免照搬照抄而造成水土不服、難以消化。我認(rèn)為最關(guān)鍵的是要作好以下方面的基礎(chǔ)工作：1、確定企業(yè)真正的需求談到企業(yè)的需求，很多人會(huì)認(rèn)為就是贏利和發(fā)展，這是沒有錯(cuò)誤的。但問題是企業(yè)必須要明晰發(fā)展的方向和方法。很多世界500強(qiáng)企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率。因?yàn)檫@些指標(biāo)是可以衡量的、也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實(shí)現(xiàn)的，而且一旦這些工作做好了，企業(yè)的發(fā)展和利潤就是水到渠成的事情。如果這些工作作不好，就是喊破嗓子也不會(huì)有企業(yè)的發(fā)展。并且利潤作為一個(gè)最終的結(jié)果，沒有哪一個(gè)員工可以單獨(dú)的實(shí)現(xiàn)他，必須是每個(gè)員工做好自己的工作，通過所有員工工作的總成果來實(shí)現(xiàn)利潤。
　　
　　所以企業(yè)在開展績(jī)效考核之前必須明確自己的需要，這種需要從企業(yè)的戰(zhàn)略、到員工的行為標(biāo)準(zhǔn)、再到客戶的開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)乃至于接線生的接電話標(biāo)準(zhǔn)都要給出明確的界定，沒有這樣的界定績(jī)效考核就沒有依據(jù)。
　　
　　在確定企業(yè)的需求時(shí)，就算不能制定細(xì)致可行的執(zhí)行方案，但對(duì)于企業(yè)希望建立什么樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、需要引導(dǎo)什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問題還是要給出一個(gè)答案的。如果對(duì)以上的問題沒有一個(gè)清晰的概念，績(jī)效考核最好還是先不要開展，因?yàn)檫@樣開展績(jī)效考核工作往往是工作積極性提高不了，反而會(huì)造成很多的內(nèi)部混亂和矛盾。
　　
　　2、明晰責(zé)任分工企業(yè)績(jī)效考核的本質(zhì)目的之一是對(duì)每個(gè)人或者是每個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)、比較和獎(jiǎng)懲，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)個(gè)人、促進(jìn)工作的目的。所以一個(gè)簡(jiǎn)單的基本道理是：不該一個(gè)人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意；一個(gè)不知道該誰作的工作，考核到誰頭上誰都會(huì)不滿意，不滿意的結(jié)果就是矛盾、不滿和抵制。所以企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的前提是明確的工作分工和責(zé)任分工，這件事作不好的話績(jī)效考核還是先免談。
　　
　　另外，企業(yè)的績(jī)效考核工作需要進(jìn)行有效合理的組織，避免把績(jī)效考核的工作責(zé)任完全由人力資源部承擔(dān)。德魯克在經(jīng)理人的職能中明確指出，監(jiān)督、評(píng)價(jià)和指導(dǎo)下屬是經(jīng)理人的最重要職責(zé)之一，而現(xiàn)在國內(nèi)一些企業(yè)把績(jī)效考核的工作全部推給人力資源部，導(dǎo)致人力資源部的考核工作人員苦惱于自己的專業(yè)知識(shí)不夠，不能同時(shí)對(duì)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)和物流采購部門人員的工作情況作出評(píng)價(jià)，這是很可笑的事情。
　　
　　在績(jī)效考核工作中，各部門負(fù)責(zé)人以及公司的管理委員會(huì)在企業(yè)的績(jī)效考核當(dāng)中都要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任來。而人力資源部除了組織績(jī)效考核體系的運(yùn)行，還要對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的考核工作進(jìn)行培訓(xùn)和監(jiān)督。而管理委員會(huì)必須對(duì)企業(yè)的績(jī)效方向和績(jī)效內(nèi)容負(fù)責(zé)，那些讓人力資源部確定考核內(nèi)容的企業(yè)是無法開展績(jī)效考核的。
　　
　　3、組織好工作形式有人曾經(jīng)問我對(duì)于技術(shù)人員是應(yīng)當(dāng)考核個(gè)人還是考核團(tuán)隊(duì)，我的回答是看你的工作形式，如果技術(shù)開發(fā)工作是團(tuán)隊(duì)性的就要考核技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，這時(shí)除了考核技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)外，如果涉及到市場(chǎng)人員參與新產(chǎn)品開發(fā)的話，還要把相關(guān)的市場(chǎng)人員作為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行考核。相反如果一項(xiàng)技術(shù)開發(fā)工作是以個(gè)人的形式開展工作的，那就要把個(gè)人作為一個(gè)考核的單位，而不能牽扯其他人員。這種規(guī)律對(duì)于其他人員也同樣適用。
　　
　　所以開展績(jī)效考核時(shí)企業(yè)要作好內(nèi)部的工作安排，對(duì)于哪些工作適合職能化的單兵作戰(zhàn)，哪些工作適合團(tuán)隊(duì)化的集體合作，以及哪些工作適合流程化的崗位協(xié)作都要給予明確的界定。只有這樣各個(gè)崗位才能有效開展工作，而且各個(gè)崗位間的責(zé)任也比較明確。而各級(jí)考核人員在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候也不會(huì)感到茫然和不知所措了。
　　
　　組織工作形式安排的一般方法為職能法、流程法、團(tuán)隊(duì)法和工作小組法，并且以上各種方法在很多的企業(yè)組織中都有應(yīng)用。職能法適合于對(duì)技術(shù)專業(yè)要求很高的工作，流程法適合于需要在時(shí)間上有先后順序進(jìn)行合作的工作，團(tuán)隊(duì)法適合于需要經(jīng)常溝通、協(xié)調(diào)、配合的專業(yè)性技術(shù)工作，而工作小組法適合于目標(biāo)一致但合作不太緊密的工作。
　　
　　4、和利益緊密掛鉤績(jī)效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內(nèi)涵：一是企業(yè)員工績(jī)效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)，不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位的變動(dòng)，否則的話績(jī)效考核將難以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用；二是績(jī)效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。如果采取團(tuán)隊(duì)式的考核方法，而員工的薪酬卻是個(gè)人職能化的薪酬方式就會(huì)導(dǎo)致薪酬模式和績(jī)效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實(shí)現(xiàn)考核激勵(lì)的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側(cè)重于個(gè)人的具體工作業(yè)績(jī)，但在薪酬設(shè)計(jì)上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣績(jī)效考核與薪酬體系的結(jié)構(gòu)就沒有達(dá)成一致性，其最終的實(shí)施效果也將必然會(huì)大打折扣。
　　
　　所以企業(yè)薪酬分配體系的設(shè)計(jì)必須和績(jī)效考核體系保持高度的一致性，不能說考核當(dāng)中需要員工具有高度的創(chuàng)新性，但在薪酬設(shè)計(jì)當(dāng)中卻是能夠節(jié)約成本的人得到最大的獎(jiǎng)勵(lì)。這種現(xiàn)象在很多的企業(yè)中都存在，而且也是影響企業(yè)績(jī)效考核效果的主要原因。另外，一些企業(yè)考核的內(nèi)容當(dāng)中只包含工作業(yè)績(jī)，而對(duì)于工作能力和個(gè)人品質(zhì)不予考核，在人才選拔和干部提拔的時(shí)候就把業(yè)績(jī)作為標(biāo)準(zhǔn)，但結(jié)果是業(yè)績(jī)好的有可能是市場(chǎng)環(huán)境好或者是外部機(jī)遇好，和能力沒有太大的關(guān)系。相反在機(jī)遇不好、業(yè)績(jī)也不好的地方其人員的工作能力卻有可能是很強(qiáng)的。
　　
　　5、時(shí)刻作好改變的準(zhǔn)備績(jī)效考核的目的無非是激勵(lì)員工、發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當(dāng)在績(jī)效考核中發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候必須要及時(shí)的對(duì)影響績(jī)效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法和工作流程，同時(shí)也包括績(jī)效考核的指標(biāo)，那些希望績(jī)效考核指標(biāo)一旦設(shè)定就永久不變的想法是無法有效推進(jìn)企業(yè)的績(jī)效考核的。所以績(jī)效考核最忌諱的就是在考核當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題了，通過獎(jiǎng)懲措施對(duì)員工也進(jìn)行處理了，但是就是最關(guān)鍵的一環(huán)沒有做—那就是方法改進(jìn)。導(dǎo)致對(duì)于同類問題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結(jié)果的改進(jìn)，無非就是沒有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進(jìn)。就象上個(gè)世紀(jì)初福特汽車的崛起和張顯源于其采用了流水生產(chǎn)線，如果單純靠獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，福特也很難成為世界第二大的汽車生產(chǎn)商。
　　
　　企業(yè)的績(jī)效考核不是一個(gè)孤立存在的企業(yè)管理方法，只有將績(jī)效考核和其他的企業(yè)管理基礎(chǔ)和方法結(jié)合起來，才能使其發(fā)揮效用。如果說績(jī)效考核有問題，那也是由于人們的不恰當(dāng)使用所造成的。