情景案例
　　
　　老王是一家IT公司的項目經理，多半年以來一直帶著團隊在客戶的公司工作現場中做軟件系統(tǒng)的測試和維護工作，一天到晚忙得不亦樂乎。正在這時，到了公司的績效考核時間，人力資源部催促老王按期完成考核工作的電話讓他感到心煩意亂。雖然當時論證績效考核制度的會議自己也參加了，可事到臨頭，看到績效考核表格上的那一個個的指標，老王心里還是覺得沒底。
　　
　　老王心想，我這一落筆，不但關系到面子，而且關系到票子，大伙出差這么久，功勞苦勞都得記上。新婚的小李，為了趕項目進度，蜜月剛剛過了兩天就跑回來工作了，多容易啊。想到這里，老王順手就給小李在各項評價指標上填了一串的滿分5分。秘書小孫是新招來的畢業(yè)生，她比剛辭職的小安機靈多了，什么事情一教就會，不像小安，連用傳真機都讓自己手把手教了半天，所以小孫也應該給高分。至于小趙，老王皺了皺眉頭，小趙通常都是留守在公司里，很少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么樣。那就憑感覺隨便填填好了。“測試報告完整準確”……，在自己的印象中，小趙的測試報告倒是沒出過大的岔子，給4分吧，“責任感強”……，老王想了想，既然沒出過岔子，應該還是有責任感的，4分？不對，記得小趙剛來的時候，有一回在客戶的機房值班時玩電腦游戲，被領導逮住了，弄得自己也沒面子，想到這里，老王又把小趙在“責任感”這一欄的得分改成了3分。至于小朱吧，得好好考慮考慮，這小子工作不怎么樣，還好高騖遠，總覺得在這個部門淹沒了他的能耐，老跑到老劉那個部門去轉悠，搞的老劉還以為他很能干，前兩天還透露出想調他過去的想法，要不就給小朱打個高分算了，讓老劉真以為自己撿了個寶貝，趕緊把小朱掉過去那該多好……
　　
　　績效考核誤差的危害及其解決難度
　　
　　上述案例中的場景是很多企業(yè)的管理者在進行績效考核工作的過程中都有可能會遇到的現象。事實上，如何克服績效考核過程中存在的各種誤差，是很多組織的領導者、人力資源管理人員以及員工都非常關心的問題。這里的所謂績效考核誤差，是指考核者在進行績效考核的過程中，對員工的真實績效表現所做出的不真實甚至是歪曲性的反映。由于任何一種涉及到人對人進行評價的“考評”和“測量”都不可避免會地存在一定的誤差，所以作為人力資源管理中重要一環(huán)的績效考核也不例外。
　　
　　績效考核中潛藏的各種誤差看似是小問題，實質上卻會成為一種對企業(yè)管理、組織文化以及員工關系產生腐蝕作用的“病毒”，會在不知不覺中給組織帶來很多損害。首先，如果組織的高層管理人員基于這些存在較大誤差的信息來制定各種政策或采取相應的措施，那么，這些政策措施的效果難免會大打折扣甚至會適得其反；其次，績效考核誤差的存在很可能會對員工的工作積極性、工作滿意度以及敬業(yè)度，甚至整個組織的運營產生不良的影響；再次，低效度的績效考核結果會使得績效改進失去正確的方向，員工會變得不知所措，甚至由于感到沒有得到公平的對待而選擇離職；最后，如果考核者在對員工進行績效考核時，本來應該拉開的合理差距不拉開，組織采取的與績效掛鉤的薪酬政策所能夠產生的效果也會受到很大影響，這對于那些績效優(yōu)秀的員工尤其顯得不公平。
　　
　　然而，要想削弱績效考核中的誤差，卻不是一件很容易的事情。這是因為，這些績效考核誤差既有可能是在無意識條件下產生的，也有可能是人為性的故意制造出來的。有學者甚至把績效考核稱為企業(yè)人力資源管理的“阿基里斯的腳后跟”，即最容易受傷和出問題的地方。事實上，在美國，許多勞動方面的法律訴訟都是因為企業(yè)的績效考核行為不當，或者是基于這種不當的績效考核結果采取解雇、不予晉升等人事決策所引起的。隨著我國的勞動法律法規(guī)的日漸完善，尤其是新的勞動合同法的頒布，企業(yè)可能只有在能夠拿出充分的證據證明員工無法勝任工作的前提下，才能解除與員工之間的勞動合同。在這種情況下，績效考核的準確性和公平性就成為中國企業(yè)必須嚴肅對待的一個問題。
　　
　　理解和區(qū)分績效考核誤差產生的根源
　　
　　要想找出有效削弱和減弱績效考核誤差的辦法，我們首先必須對考核誤差產生的根源進行分析�？冃Э己苏`差通常可以分為兩類：第一類考核誤差是有意識的誤差，其中主要包括寬大誤差、嚴格誤差和居中誤差等。這類誤差與考核者的動機有關，它指的是考核者有意抬高或壓低被考核者的考核等級或考核分數，或者是保守性地總是給出處于中間狀態(tài)的平均分，避免給出高分和低分。不僅在中國，在世界各地，寬大誤差和居中誤差都是比較常見的績效考核誤差，而嚴格誤差則是出現在某些特定條件下的考核誤差，即考核者出于教訓被考核者，向被考核者傳遞應該盡快離開本部門的信號，或對被考核者施加壓力，迫使他們服從等方面的原因而故意制造出來的考核誤差。第二類考核誤差是無意識性誤差，其中包括由于暈輪效應、刻板印象、近因效應、首因效應、對比等原因而產生的考核誤差，這類誤差都是考核者在評價時在不知不覺中發(fā)生的誤差，往往是由于考核者根據不準確的信息來源做出判斷或者是產生了認知偏差而造成的。
　　
　　在績效考核過程中可能出現的第二類誤差，即在無意中造成的誤差，其根源主要在于人對信息進行處理時存在的局限性。人處理信息的能力是有限的，而對績效信息進行觀察、編碼、存儲以及回憶卻是一個復雜的認知過程，考核者在時間、精力、能力受限的情況下，會傾向于根據片面的信息來替代整體性的信息來進行認知，比如以群體特征來代替具體的個體特征（即刻板效應）、以某個時期的績效信息代替整個績效期間的績效信息（即造成近因效應）、以個體的某個方面的績效替代個體的整體績效（即暈輪效應）等等。然而，盡管如此，我們還是需要在績效管理中采取一些方法和相應的措施來減少績效考核誤差，提高績效考核的總體準確度。
　　
　　對于第一類考核誤差，即有意造成的考核誤差，緩解的難度就大一些，因為它涉及到考核者的動機問題，即考核者是在明明知道自己提供的考核信息或考核結果與事實不符的情況下，仍然堅持這樣做。作為一種避害趨利的理性人，考核者通常不會主動去做一些明明知道對自己不利的事情。因此，故意歪曲績效考核結果的情況一定是發(fā)生在這樣一種情況下：即考核者在經過權衡之后認為，人為地抬高或降低被考核者的績效分數或者避免打出極端的高分或低分會對自己有利。事實上，在提供績效考核分數的時候，考核者會同時存在兩種動機。一種是是提供正確的績效考核信息的動機，另外一種是提供扭曲的績效考核信息的動機。考核者將會通盤考慮提供正確的績效信息和錯誤的績效信息可能帶來的正面影響和負面影響，同時考慮到這些結果出現的概率，然后再做出相應的提供真實或不真實考核信息的決策（請參見考核者的動機模型圖）。如果考核者提供的是不真實的績效考核信息，則說明他提供正確考核信息的動機弱于提供不真實考核信息的動機。
　　
　　在實際的考核過程中我們經常能看到這樣的例子，考核者可能會認為抬高下屬的評價結果會讓部門內的人際關系會更融洽；下屬會更忠于自己；還能讓自己在上級領導面前顯得在本部門中“領導有方”，有助于自己將來的晉升等等，這時他們就會人為抬高績效考核結果；另一方面，考核者也會考慮過分抬高員工的績效考核結果可能帶來的負面后果，比如人力資源部門可能不會同意；自己的下屬會意識不到工作中存在問題，反過來給自己的管理工作帶來麻煩。但是如果在權衡之后，考核者發(fā)現抬高評價結果還是利大于弊的，也不需要冒太大風險，那么作為理性人，他一定會這么做。因此，要想糾正績效考核者的主觀偏差，減少有意識的績效考核誤差，就必須強化考核者提供正確績效信息的動機，同時弱化他們提供虛假績效信息的動機。