又是一年年終時，在當下崇尚績效考核的企業(yè)中，許多公司都開始了風風火火的年度績效考核。老板們或喜或怒，但員工們無一例外都十分忐忑，誰也不敢保證自己的績效考核書交上之后，BOSS會十分滿意。畢竟員工的奮斗與BOSS的期待之間，總有那么一段距離。
讓我們先來看看績效考核是怎樣的概念：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。
既然是正面引導，那就是件好事，應該讓員工期待，畢竟考核是對員工工作一年的總結，而且還牽扯到年底獎金的發(fā)放。那為什么在現(xiàn)實管理中，卻成了管理者最頭痛、員工意見最大的一件事？
關鍵原因在于，你的公司所設定的績效考核標準，是不是相對公平。很多企業(yè)的績效考核，只是為了對員工的完成結果進行監(jiān)督，強化了公司方面懲罰的作用，對員工一方來說沒有任何改善的空間，也就是沒有做到兩方面的公平公正，因此員工內心會有一定的抵觸性，這種考核也不能發(fā)揮對員工的激勵作用。
尤其是國內許多中小企業(yè)，年終考核人情化、形式化等現(xiàn)象仍然十分普遍，這些企業(yè)的年終績效考核也就毫無意義，只是雙方互相欺騙的一個工具。
好成績沒有好回應 喪失動力
李浩是一家大型民營企業(yè)的技術員，去年年初進入公司，一直勤勤懇懇，及時完成工作任務，多次得到領導口頭上的嘉獎。所以去年考核小李充滿期待，積極配合填寫各種表格郵件，尤其是年終總結，把自己近一年的工作寫得非常詳細，他以為自己的努力在年底終會有收獲。
誰知在公司的總結會中，李浩卻得知自己在績效考核中被評為C。原因是在公司工作時間尚短，資歷較淺；雖然工作努力，但是在項目中并沒有承擔太多角色等。雖然領導最后不忘口頭表彰，但李浩非常失落，感覺自己的一腔熱情被冷水潑滅。打聽了一下，原來和自己同期進入公司的新員工都是統(tǒng)一的C等，而入職較早的老員工，有一些甚至經(jīng)常遲到早退或工作倦怠的，都由于跟部門領導時間長，關系較熟而評為A等。因此李浩在以后的工作中也開始有意無意的偷懶，他認為新入職的員工肯定會忙前忙后，比自己資歷老的員工又大有人在，自己處于不上不下的狀態(tài)，因此沒必要工作太上心。
在我所熟悉的多數(shù)企業(yè)里，年終績效考核也常常出現(xiàn)重考評、輕改進的現(xiàn)象，結果導致這些企業(yè)考評不僅沒有提高效率，反而降低了效率。
因此企業(yè)家應該自問，考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運作水平和績效，還是為了實現(xiàn)對員工的合理獎懲？
其實，年終考核自身并沒有多大意義，它的存在是為了使員工在下一年度更高地提升業(yè)績水平。如果考核者背離年終考核的目的，只是單純?yōu)榱丝己硕己耍蛘咧皇怯脕肀O(jiān)督員工的工作狀況，抓住那些績效低下的員工，甚至把他們淘汰掉，那么年終績效這一耗時、耗力的大工程也就失去了它固有的要義。
所以企業(yè)需要一套績效管理體系，而不是年終“大清洗運動”般的考核體系，來管理和促進員工業(yè)績的提升。
首先，工作目標需要雙方共同擬定。應由員工提出，再由領導提出意見，雙方共同設定。標準應是員工踮腳能夠達到的，并且需在完成的過程中不斷修訂，這樣才能充分調動員工工作的積極性，并保持業(yè)績的不斷增長。
其次，管理應是上下級間持續(xù)的溝通。領導需要在溝通中了解下屬工作的難點問題，并給予建議和指導，輔助員工目標的達成；并且績效管理也能起到對管理者監(jiān)督和促進的作用，使員工和領導共同成長。
還有，通過對員工一段時間內達到目標情況的評定，做出薪酬、獎金、培訓和崗位設定等方面的相應調整，是對員工工作的肯定和最有效的激勵方式。
最后，績效管理最容易被忽視和最重要的一點就是自上而下的層層考核管理，這樣才能達到績效管理的公平公正，也讓員工更愿意接受年終的績效考核。