對于大多數(shù)企業(yè)來講，績效考核一個很重要的目標(biāo)，是將高績效的員工和低績效的員工區(qū)分開。但無論采取KPI、MBO或平衡記分卡等何種考核方法，都會出現(xiàn)種種令人力資源主管為難的誤差。
實際上，在進行績效考核之前，人力資源主管最好先問問自己：“我到底希望這個人做什么？”以便于員工清楚地知道他（她）應(yīng)當(dāng)達到何種工作努力程度。這聽上去很簡單，但實施起來卻并不容易。人力資源部的衡量標(biāo)準(zhǔn)傾向于將所有的員工一起都定位在中等績效上，主管如果將一個員工評定為績效較差的話，就會有很多麻煩，而公司的企業(yè)文化實際上是以資歷而不是以績效作為評價標(biāo)準(zhǔn)，令企業(yè)的績效考核不得不偏離不同績效的目標(biāo)。
有這樣一個笑話，五個搬運工一起搬圓桌，“三個和尚沒水吃”的怠工現(xiàn)象又出現(xiàn)了，因此要進行考核。先是考核工作一段時間后是否出汗，不公平；再考核搬運過程中的表情，結(jié)果有人演技很好，搬的時候齜牙咧嘴但就是沒出力，也不公平；最后大家搬的時候每個人都戴一副手套，指尖有壓力傳感器，這樣就可以完全客觀的考核每個人是否用力了。
績效考核誤差類型
但是不管用何種方法以及從哪些渠道收集的信息，績效考核都可能會發(fā)生誤差。要使績效評分公平，要對績效考核做出解釋，就要求管理者了解通常會發(fā)生哪些類型的失真。
類我誤差（評分者的個人偏見）
被考核者之間的個人差異（主要指年齡、性別、身體特征、家庭或經(jīng)濟背景、態(tài)度等），可能會由于與評分者自身的某種相似性，導(dǎo)致評估結(jié)果一定程度的偏離他們的實際工作績效。在評分者填寫考評問卷的時候，往往會由于某種情感因素，傾向于某些被評分者，這種情況一般會出現(xiàn)在難以定量的考核中，尤其是能力態(tài)度等方面的考核。
分布誤差
評分者常常傾向于只使用評分表的一部分——低分、高分或中間部分。有的時候一組員工確實做得一樣好（或差）。但是對一個群體的所有成員都給予相近的評分，并不能夠準(zhǔn)確地描述績效，而是一種分布誤差。當(dāng)評分者不正確地給所有員工都打高分時，這種誤差被稱為寬松誤差。當(dāng)評分者以不合理的高標(biāo)準(zhǔn)來要求員工，不正確地給所有員工都打低分時，導(dǎo)致的誤差被稱為嚴(yán)格誤差。用類似“平均分”給每個員工打分，或者所有員工都處于分?jǐn)?shù)的中間段，被稱為居中趨勢。
這些誤差帶來兩個問題。首先，很難區(qū)分由同一個人評分的兩個員工。如果員工看起來工作水平都差不多，那么要做出提拔、工作安排等方面的決策就更加困難了。其次，要比較由不同評分者評估的員工的績效，這些誤差就造成了問題。如果一個評分者很寬松，另外一個很嚴(yán)格，那么后者評價的員工比起前者評價的員工，所得到的酬勞就會少得多。這樣，酬勞就不是與實際的績效掛鉤，而是與某種程度的誤差聯(lián)系起來了。
暈輪和牛角效應(yīng)
暈輪效應(yīng)意味著你對下屬的某一績效要素評價較高，會導(dǎo)致你對此人所有的其他績效要素也評價較高。評分者常常無法區(qū)分績效的不同方面。比如，一家IT公司聘用軟件開發(fā)人員時，一位開發(fā)人員能很好地表達自己，另一位表達能力很差，這樣前一位看起來對技術(shù)懂得更多一點。在這個例子中，評分者很容易無法區(qū)分溝通技能和知識技能。
與此相反，當(dāng)評分者對一個消極方面做出反應(yīng)，而在其他方面都給予該員工低分，這種偏見被稱為牛角效應(yīng)。例如，假定某個員工有時候辦事拖拖拉拉，評分者就會把這當(dāng)作他缺乏動力、缺少志向、不能履行職責(zé)的表征。
工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不清
工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不清是造成工作績效考核失效的常見原因之一。如果沒有用一些描述性的語言來對績效考核要素加以界定，而是采取開放式的解釋，會使評分者產(chǎn)生差異性很大的理解，而可能導(dǎo)致不公正的評價。比如，不同的主管人員可能會對“好”、“中”等績效標(biāo)準(zhǔn)作出非常不同的解釋。如果用一些描述性的語言來進行較為清楚的界定，則會使評價更具有連貫性，并且使評價人更容易對評價結(jié)果進行解釋。
如何避免誤差
要避免誤差，需要注意以下幾方面的問題：
首先，要確保已經(jīng)對上述幾種績效考核中容易出現(xiàn)的問題都有了清楚的了解，以使你為避免這些問題采取有效的方法。
C是某電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡力幫助下屬。年底又到了考核的時候，C看著考核表，感覺有些為難。
W平時工作各方面表現(xiàn)都不算突出，這半年來經(jīng)常請假，丈夫得了重病，前不久兒子又染上了肺炎尚在醫(yī)院，對債臺高筑的W來說，無疑又雪上加霜。如果按照她的實際工作表現(xiàn)，考核等級肯定會比其他人低很多，考慮到豐厚的獎金能使W暫時緩解這種困境，C在考核等級上選擇了“優(yōu)秀”。
X業(yè)務(wù)熟練，勤學(xué)好問，腦子好使，但有的時候也會“突發(fā)奇想”，把一些工作簡單化�？紤]到X的培養(yǎng)前景，W給X打了個“良”。
老Y雖然工作吃力些，但是在公司干了一輩子不容易，明年春季就退了，給個“優(yōu)秀”也算是自己對啟蒙老師的心意吧。
小Z，碩士研究生，剛來一年多，工作積極業(yè)績突出，受到同事好評。但是優(yōu)秀名額有限，已經(jīng)給了W和Y，既然L還年輕，以后有的是機會，先委屈一下，給個“良”吧。
C總監(jiān)上述考核的最大不足在于沒有將個人工作表現(xiàn)的差異從績效考核的結(jié)果中體現(xiàn)出來。由于考核者一些主觀判斷，造成將業(yè)績考核與其他事務(wù)不恰當(dāng)?shù)穆?lián)系起來。最終的考核結(jié)果，必然是有失公正的，沒有將高績效的員工和低績效的員工區(qū)分開，也是背離企業(yè)總體績效考核目標(biāo)的。對于W而言，公司可以在生活上給以力所能及的幫助，但不要影響正常的業(yè)績考核。如果通過降低業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)來幫助W，W固然得益，但勢必使其它業(yè)績良好的員工受到不公正的待遇，從而影響工作積極性。C應(yīng)該向公司領(lǐng)導(dǎo)說明W的困難，申請予以其他形式的幫助。對于L，應(yīng)該給以客觀的業(yè)績評價，以保證公司效益的中堅力量能夠受到適當(dāng)?shù)募詈酮剟睿粦?yīng)該受到其他因素的影響。其余員工也可以進行類似的分析。
對于不同考核者評分標(biāo)準(zhǔn)的不同所造成的誤差，筆者認(rèn)為，企業(yè)可以采用圖尺度評價工具與其它績效考核工具相混合的方法。正確使用圖尺度評價法，可以較清晰的界定績效評價標(biāo)準(zhǔn)。考核者可以在績效評價表上，列出一個等級說明，給相應(yīng)的等級界以清晰的定義。
例如：某生產(chǎn)型企業(yè)的等級分為6級：
1.杰出：在所有各方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效優(yōu)異得多；
2.很好：在工作績效的多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此；3.好：是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標(biāo)準(zhǔn)的要求；
4.需要改進：在績效的某一方面存在缺陷，需要進行改進；
5.不令人滿意：工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進�？冃гu價等級在這一水平上的雇員不能增加工資；
6.不做評價：在績效登記表中無可以利用的標(biāo)準(zhǔn)或因時間太短而無法得出結(jié)論。
以上的方法，一定程度上也適用于解決類我誤差中的一些問題。同時注意采用多人評價，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。
避免暈輪和牛角效應(yīng)的關(guān)鍵是，評價者本人要能夠意識到這一問題。其次，加強對主管人員培訓(xùn)也會有助于避免這一問題的產(chǎn)生。
其次，選擇正確的績效考核工具。
目前普遍采用的各種考核工具包括：圖尺度評價法、交替排列法、強制分步法、管件事件法、行為錨定評價法、目標(biāo)管理法、混合法等。它們都有各自的優(yōu)缺點，企業(yè)可以針對自身狀況使用不同工具，這里不做贅述。混合法是國內(nèi)采用較多，效果較好的考核方法。
再者，培訓(xùn)可以減少考核誤差。
方法一：培訓(xùn)考核者如何避免上述幾種考核誤差。主講者先為考核者放映幾段經(jīng)過專門情節(jié)設(shè)計的錄像，誘使他們出現(xiàn)特定的評分誤差。在評分后，考核者們一起討論他們的評分決定，以及有關(guān)的誤差如何影響他們的決定。培訓(xùn)項目提供一些竅門，使他們能夠避免出現(xiàn)這些失誤。例如，如果受訓(xùn)者對雇員的所有評價要素（如工作質(zhì)量、工作數(shù)量等）都做出同樣水平的評價，主講人可能會指出，評價人犯了暈輪效應(yīng)的錯誤，并對錯誤一一加以分析，然后給出正確的評價結(jié)果。
方法二：圍繞員工績效的復(fù)雜特點，幫助評分者學(xué)習(xí)如何觀察值得他們注意的多個績效側(cè)面。他們要研究實際例子，學(xué)習(xí)績效的各個側(cè)面，以及這些側(cè)面的標(biāo)準(zhǔn)。這種培訓(xùn)的目標(biāo)是幫助評分者更全面、更準(zhǔn)確地評估員工的績效。
其他因素：績效考核結(jié)果在多大程度上與工資聯(lián)系在一起、員工流動率的高低、時間約束的強弱、對績效考核的公正性要求高低、績效考核中的政治行為等等，都會在一定程度上對績效評價造成影響。這些問題的解決，需要根據(jù)企業(yè)自身的情況，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和績效考核的目標(biāo)，作相應(yīng)的調(diào)整和設(shè)計。筆者認(rèn)為，清晰的界定工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)，是績效考核工作基礎(chǔ)，這其中應(yīng)該遵循的宗旨是，明確你希望下屬雇員達到何種績效水平，也就是說，如何對工作進行界定。比如，你希望你的銷售經(jīng)理做的事是：每個人維護好本部門三個最大的客戶，完成80萬元的銷售額；保持一支心情舒暢的銷售人員隊伍，使客戶不回來找行政管理人員投訴。為了使這些銷售經(jīng)理都能按照你所希望的方式去工作，你最好是確定一個可衡量的、較精確的績效評價標(biāo)準(zhǔn)。“個人銷售”活動可以通過他（她）個人單獨完成的總銷售額來衡量。“保持一支心情舒暢的銷售人員隊伍”則可以通過銷售人員流動率來衡量。而“使客戶遠(yuǎn)離行政人員”則可以根據(jù)“沒有顧客向高層管理人員投訴”或者“每年接到顧客向高層管理人員的投訴不超過10人次”來衡量。
績效考核不僅僅是對員工的工作進行評價的工具，也是企業(yè)制定薪酬的重要依據(jù)，對發(fā)展和激勵員工至關(guān)重要。績效考核可以為你提供一個向下屬反饋工作完成程度的機會，而這其實也正是員工本人所需要了解的。并且你可以據(jù)此制定出雙方理解和接受程度都比較高的績效改善計劃來。所以，在考核過程中，采取一些必要的措施來避免誤差，對實現(xiàn)企業(yè)考核目標(biāo)乃至實現(xiàn)整個組織戰(zhàn)略的目標(biāo)都是大有裨益的。