其實，做好考核工作并不難，難就難在一把手能不能抓住問題的要害。影響考核的主要因素可以分為三個：人、制度、問題的處理。　　 

       績效考核曾經(jīng)風(fēng)靡一時，大大小小的企業(yè)都在學(xué)習(xí)運用；相應(yīng)的與之有關(guān)的五花八門的書籍也在搶購中銷售一空。但結(jié)果如何呢？真正運用成功的只是一少部分。而大部分企業(yè)在運行一兩年、甚至幾個月后，便流于形式了，或者干脆夭折了。  

       這就要求企業(yè)一把手首先要選對人。負責(zé)績效考核的這個人必須是個正直、無私、有魄力、綜合素養(yǎng)高的人；并且這個人的職位最好是直接向一把手匯報的副總(最低也得是個中層)，有處理事情的決斷權(quán)和自主權(quán)。只有這樣，他的工作開展起來才會順利，才敢于去管理。處理任何事情都是對事不對人，能做到公平、公正、公開，對所有企業(yè)成員一視同仁，這樣就樹立起他在考核中的權(quán)威，更有利于自己工作的開展，完全形成一個良性循環(huán)。如果說負責(zé)考核的人是一個圓滑分子的話，這個企業(yè)的考核是注定不會有成效的，最終和上面說的一樣，要么流于形式，要么夭折。

       另外一個重要方面就是制度(標準)。你人選好了，讓他根據(jù)什么去做考核？這需要企業(yè)制定一系列完善的規(guī)章制度、標準。以此便是有“法”可依。還要根據(jù)這些制度標準、公司年度目標以及被考核的各中高層管理人員的崗位職責(zé)制訂出對應(yīng)的“績效考核標準”。比如你對行政副總考核，就需要根據(jù)行政工作的崗位職責(zé)來制定其考核標準。另外在定標準時，必須廣泛征求意見，多討論，特別是在目標分解和每一項的分值權(quán)重上，高了影響工作的積極性，低了又起不到考核的效果。當(dāng)然，在運行過程中還可以對標準制度進行完善�！�

       其實，做好考核工作并不難，難就難在一把手能不能抓住問題的要害。影響考核的主要因素可以分為三個：人、制度、問題的處理�！�
　 
       只要企業(yè)把這三個或者嚴格的講前兩個主要因素抓住了，績效考核必定會為企業(yè)發(fā)展提供新的動力。

       還有一個很重要的就是在問題的處理上。對于日�？己酥邪l(fā)現(xiàn)的問題，處理必須既合理，又要堅持上面所提到的公平、公正、公開原則。一方面，對于問題的出現(xiàn)要對負責(zé)的中高層進行考核，另一方面，還應(yīng)該協(xié)助協(xié)調(diào)解決問題，協(xié)助尋找解決問題的最佳方法和途徑，幫其提高工作水平和效率。根據(jù)同一問題出現(xiàn)的頻率采取不同的處理方法。諸如此類的問題在考核中都會碰到，這就是為什么要求考核人員的綜合素養(yǎng)要高的原因所在了。