因為浮躁，中國企業(yè)對待管理新技術就像一個六七歲的小孩對待一堆包裝新奇的食品一樣，這個摸摸、那個嘗嘗，可就是不愿用心去體驗，結(jié)果都無一例外地體驗不到美味帶來的快樂。

　　作為一種人力資源開發(fā)管理的必備工具，績效考評引進中國企業(yè)已經(jīng)很多年了，可是，在這些引進績效的企業(yè)中，有一個盡人皆知的事實——績效提升卻并不明顯，很多企業(yè)甚至把績效當做了一塊雞肋。新優(yōu)道機構(gòu)的管理專家們在經(jīng)過對珠三角地區(qū)20多家中小企業(yè)的績效調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)：績效無效的企業(yè)幾乎超過6成，其余的效果也并不明顯，之所以這樣，部分除了方法不當之外，幾乎所有企業(yè)都是因為“績效不到位”所致。

　　第一個不到位是“指標設計不到位”。在這些績效無效的企業(yè)里，績效指標不是過高就是過低。眾所之知，績效指標是實施績效考核要達到的基準目標，一個合理的指標必須具有明確的導向性，它必須是依據(jù)每個崗位的具體責任并參照公司的整體目標分解而成，過高的超出考核對象心理預期的指標會讓員工因“吃不到葡萄就說酸”而放棄努力，過低的指標又會對績效提升失去幫助。所以，“恰到好處”就是績效指標的唯一標準。

　　但是，在絕大多數(shù)的企業(yè)里，因為管理的隨意和落后，往往缺乏完整的數(shù)據(jù)可以參考和分析，這就導致很多HR管理者對這個“恰到好處”的績效標準都很難去把握，為此，新優(yōu)道機構(gòu)建議大家不妨先實施“分期法”——先定一個“最低標準”，估計是8成以上的人都能達到的，然后每三個月調(diào)整一次，每次的調(diào)整幅度不超過10%，這種摸著石頭過河，逐步提升，這樣，就可以防止指標過高過低導致的負面影響。但必須事先在績效制度里做明確規(guī)定，以免大家產(chǎn)生誤解。

　　第二個不到位是“考評不到位”。考評是績效的一種手段，其標準是“客觀”。按照德魯克先生層級管理的基本原則，考評必須是“層級考評”，做不到這一條，任何績效都將是枉然，管理也必定會混亂不堪。在這次調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都實施“統(tǒng)考”法，即由總辦對下屬所有干部及辦公室管理員們實施統(tǒng)一考評，而總辦卻又無法對各部門的工作全部了解，于是，就產(chǎn)生了一種最常見的“績效騙局”——級級相騙，一直騙到總經(jīng)辦。

　　其實，任何績效針對的都應該是過程，所以，解決這個問題的最好辦法是實施“三級考評法”——“自評——上司考評、總辦復評”。既由公司HR部門統(tǒng)一制定考評的標準和方法，然后由考評對象先進行自我考評，再由直接上司考評，最后，可由總辦復評。這個辦法可以說是放之四海而皆準，在任何企業(yè)都比較實用。

　　第三個不到位是“結(jié)果運用不到位”。在“執(zhí)行力的五五法則”中，執(zhí)行不力的最重要的一條原因就是“下屬不知道做好了能有什么壞處”和“知道沒做好也沒什么壞處”，所以，要是績效結(jié)果出來后就束之高閣或者只是當做績效工資依據(jù)的話，就必然會導致前功盡棄。

　　解決這個問題的辦法有三：對所有績效成績實施“排名公告”，借以培養(yǎng)榮譽感，激發(fā)下屬斗志;根據(jù)績效結(jié)果實施經(jīng)濟及行政獎罰，績效成績超過90分的不只是給以績效工資，還給予一定的績效獎勵，績效不達標的則實施勸勉等處罰;根據(jù)績效結(jié)果實施薪水或職位調(diào)整，對績效連續(xù)數(shù)月或半年以上達標的，實施提升、漲薪等激勵。有這三招，績效工作將無往不利。

　　管理的基本邏輯是：沒有過程就一定沒有結(jié)果。在企業(yè)管理實踐中，績效考評只追求結(jié)果，而績效管理就必須針對全過程，這三個到位就是績效過程管理的全部內(nèi)容，很多企業(yè)的績效失敗，恰恰就是因為浮躁而僅僅只去追求結(jié)果，而忽略了整個過程的規(guī)范和改善。因為浮躁，中國企業(yè)對待一些管理新技術就像一個六七歲的小孩對待一堆包裝新奇的食品一樣，這個摸摸、那個嘗嘗，可就是不愿用心去體驗，結(jié)果都無一例外地體驗不到美味帶來的快樂。

　　在培訓界有這樣一道很流行的數(shù)學題，即：90%×90%×90%×90%×90%=59%，這道題曾經(jīng)造就了“世界上最愚蠢的銀行”——德國國家發(fā)展銀行。這家銀行因為人人都把事情做不到位，結(jié)果導致銀行白白損失3億歐元，從而落下一個史上最愚蠢銀行的美譽，這個案例也同時說明了這樣一個道理：任何事情“要么不做”要做就必須“做到位”，否則，一切都將是枉然。