如果要問實施績效考核的目的是做什么？相信，十個人有十種答案。有人會告訴你，別的企業(yè)都在做績效考核，我們當然也要做，不然我們就落后了；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要淘汰掉那些表現差的員工，實施末位淘汰；也許還有人會說，實施績效考核是公司領導安排的任務，必須完成，否則飯碗就難保了。

    企業(yè)或多或少對績效考核抱有一種功利的思想，要么期望績效考核解決工資分配的問題，使員工的收入拉開差距，要么期望績效能幫助企業(yè)對員工進行排名，進行企業(yè)所需要的末位淘汰，要么期望員工能感受到壓力，努力工作，加強對員工的監(jiān)督。

    這些思想和念頭都曾在企業(yè)老總的頭腦中閃過，并通過人力資源部得到實施。而這種被短期利益掩蓋了的績效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，無法發(fā)揮作用。就像一些黑樓盤進行野蠻施工一樣，一些企業(yè)的績效考核也被野蠻操作，比如突然宣布在某一個時間要進行績效考核，而員工對于考核的內容、考核的標準卻根本不知情；比如由人力資源部制定一些標準模糊、格式統(tǒng)一，與員工的工作沒有什么聯系的考核表格，發(fā)給直線管理者填寫；比如考核結束之后，根本不與員工進行面談反饋，就強制員工簽字，以向人力資源部交差；比如，考核指標制定完成之后，就不再關心績效考核，既不與員工溝通績效指標的進展情況，也不對員工進行必要的輔導，甚至當員工表現好的時候，也從來得不到任何反饋信息。

    這實際上都是對績效考核的定位不準確的后果，所以，筆者以為，要想使績效考核擺脫流于形式的尷尬，就須在操作績效考核之前就給績效考核一個準確的定位，并且貫穿績效管理過程的始終。

    一、績效考核概念的定位——總結

    通常，人們對績效考核的認識是績效考核就是填表打分，按照人力資源部規(guī)定的時間，在人力資源部提供的考核表上，對員工過去一段時間的表現進行打分，然后按照企業(yè)的要求劃分等級，與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鉤。我把這種考核概念總結為兩個字：“打分”。

    這種定位是不準確的，至少是不全面的。因為一旦我們把績效考核的定義定位為“打分”，那么，作為績效管理的中堅力量、績效管理政策執(zhí)行者的直線管理者，將會只做最簡單的工作，只完成最低的標準，就是在規(guī)定的考核表格上打分，除此之外，他們不會在關心其他與考核有關的事情，因為他們認為打分是為了完成人力資源部的任務，績效考核是額外的工作負擔，完成打分已經做了額外的工作，再做其他的工作，就劃不來了！

    于是，直線管理者的頭腦中就會認為，所謂的績效考核，實際上就是對員工的表現進行打分。

    于是，績效考核就成了被企業(yè)利用了的工具，就無法發(fā)揮改善員工的績效作用。我們知道，僅僅在考核表格上打分本身是無法幫助員工改善績效的！只是在考核表格上打個分，怎么可能對改善員工的績效有幫助呢？要想對員工的績效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作，這個工作就是“總結”。

    這里的總結有以下含義：

    1、對過去一個績效周期內管理者與員工的工作進行總結

    這些總結包括：制定考核指標和考核標準的時候，員工是否參與？員工的意見是否得到了充分的表達？雙方在考核指標和考核標準上的分歧是否已經達成一致？在績效周期內，管理者是否主動與員工溝通績效問題？是否提供了必要的幫助和輔導，影響績效目標達成的障礙是否被明確識別，并被及時清除？員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設性改進意見是否得到了執(zhí)行？等等。

    這些問題在績效考核的時候進行回顧，非常必要，因為通過這樣一個總結，讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。

    這樣，員工才能消除對績效考核的抵觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標，使績效考核成為雙方探討成功的機會而不是批斗會和菜市場，減少雙方的互相指責和摩擦。

    2、對過去一個績效周期內員工的績效指標達成情況進行總結

    在進行考核的時候，管理者不是對員工打一個分數，把表格交給人力資源部就完成任務了，其實，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進行一對一的績效面談。

    績效考核要想發(fā)揮作用，績效面談必須做。在績效面談中，管理者要將自己對員工的表現的打分情況告訴員工，并將每項內容員工的具體表現告訴員工，這當中，既有好的表現，也有差的表現，這兩種表現都要反饋。

    對于員工好的表現，反饋要具體，而不能只是籠統(tǒng)地說很好。要告訴員工，他的這種表現為什么好，好在哪里，不能僅僅說，“王輝，你這幾項工作表現很好，我很欣賞”。這樣無原則的表揚對員工一點作用沒有，反倒可能引起員工的反感，認為那是虛偽的表現，所以，對于好的表現泛泛而談是沒有作用的。

    要談得具體，讓員工回憶起某一個事件，或者某一個情節(jié)，這樣才能引起員工的共鳴。比如，你可以說，“王輝，上周六，你為了公司第二天投標要用的標書，加班到凌晨兩點，而且標書的制作質量很高，受到客戶的認可和好評，我對你的敬業(yè)精神和工作質量表示高度認可，希望你能再接再厲，繼續(xù)發(fā)揚！”

    對于差的表現，管理者也應該直接具體地告訴員工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動的局面。比如：“王輝，8月16日，你制作的標書里面的報價出現了錯誤，最后不得不在開標后與客戶協(xié)商修改，使銷售員非常被動。不知道這是什么原因造成的？”

    3、對績效管理體系的運行進行總結

    一個好的績效管理體系一定是一個不斷完善和提高的管理體系，一定是一個不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點，管理者就不能被動按照考核的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發(fā)揮積極作用，對績效管理體系的運行情況進行總結。

    有總結才有提高。筆者給直線管理者的角色定位是兩個詞：“執(zhí)行+反饋”。直線管理者一方面要執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，有不同意見也要執(zhí)行，因為不執(zhí)行，你不可能發(fā)現真正的問題，不執(zhí)行也不可能有問題存在，只有先按照企業(yè)設計的績效管理政策執(zhí)行了，作為執(zhí)行者的直線管理才可能發(fā)現問題，這個發(fā)現問題的手段就是總結，總結之后再將信息反饋給政策的制定部門人力資源部，然后由人力資源部統(tǒng)一調度各級管理者進行研討，最后再來調整。

    這里的總結包括：績效目標制定得是否合理？考核標準制定得是否合理？公司的績效激勵政策是否合理？各種表格工具是否合適？員工在績效考核的表現，等等。通過對執(zhí)行政策的總結，為企業(yè)調整績效管理政策提供依據，使企業(yè)的績效管理發(fā)揮更好的作用。

    似乎，打分和總結只是兩個字的改變，但實質卻有很大的差別，這是一種觀念的更新，是一種看待績效考核概念的新視角，所以請管理者重新審視自己對績效考核的定位，從“打分”轉到“總結”。

    二、績效考核目的的定位——改善

    企業(yè)為什么要實施績效考核？實施績效考核會給企業(yè)帶來什么收益？很多企業(yè)對這一點沒有清醒的認識。很多企業(yè)認為實施績效就是為了解決工資發(fā)放的問題，這是企業(yè)實施績效考核目的的焦點所謂，不夸張地說，至少80%的企業(yè)都是抱著這個目的去操作績效考核的。

    實際上，通過實施績效考核來解決工資發(fā)放的問題，破除平均主義，這種想法本身沒有錯誤，但是如果把實施績效考核的目的僅僅定位于這一點，把所有的努力都指向這一點，就有問題了。

    抱著這種目的，會使員工從關注績效改善轉向關注自己的口袋，關注工資卡的上的數字，那么員工就會想方設法獲取高分，而不會把精力放在長遠的績效改善上。

    作為操作績效考核的人力資源部和各級直線管理者，也會只是把績效考核當作企業(yè)實施相關人事決策的工具，而不是去關注如何通過績效考核改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效。

    所以，要想使績效考核發(fā)揮作用，還原本質，企業(yè)必須把績效考核定位在績效改善上。

    筆者最近剛剛為一個企業(yè)做完績效管理的咨詢，我們在一開始操作的時候，就把這個觀點擺在了首要位置，從一開始的理念宣導，到績效指標的分解，到KPI提取，到績效管理方案的設計和解析，到最后的輔導實施，都把這個觀念貫穿始終。咨詢中間，客戶的中層經理經常會為一些指標的問題爭論，爭執(zhí)的過程中，客戶的對接人就會站出來說，“我們進行績效考核的目的是為了改善績效，而不是為了分清責任”。每當聽到客戶這樣說，筆者都會感到非常欣慰。確實，如果客戶能夠把這個觀念貫穿于績效管理的始終，那么，相信企業(yè)的績效會得到改善的，而且是持續(xù)的改善。

    如果把績效考核的目的定位于改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效，我們在操作績效管理的時候，就必須重視績效管理系統(tǒng)的建設，建立起“制定績效計劃，設定績效目標→績效溝通與輔導→績效考核與反饋→績效改善與提高”這樣的管理流程，強調員工的參與，強調雙向溝通，強調績效管理過程的溝通與輔導，使績效考核成為完整績效管理系統(tǒng)的一部分，而不是單獨存在的環(huán)節(jié)。

    當我們把績效考核放到績效管理系統(tǒng)進行整體操作的時候，績效考核就是不僅僅是個填表打分的簡單動作，而是一個總結和提高的過程，績效考核就會還原到本質，真正發(fā)揮作用。

    三、績效考核作用的定位——系統(tǒng)

    最后，用一點筆墨談談績效考核作用的定位。正如前面所講很多企業(yè)只是把績效考核的作用定位于發(fā)放工資，這是不完整的，甚至是功利的。所以，我們必須系統(tǒng)地看待績效管理的作用。

    對績效管理作用的定位有以下幾個方面：

    1、改善員工的績效

    這是績效考核的最根本的作用，必須首先改善員工的績效，然后才可能改善員工的收入和聲譽。

    2、為員工培訓提供信息

    通過績效考核的總結過程，找到員工績效中存在的不足，結合企業(yè)的要求，為員工制定合理的培訓計劃，幫助員工改善績效。

    3、為員工的職業(yè)生涯管理提供信息

    單純的職務等級的晉升的天花板已經讓很多企業(yè)意識到，必須找出更好的辦法，使員工獲得職務之外的晉升，才能更好地激勵員工，留住人才，因此職業(yè)生涯管理成為人力資源的熱點，績效考核可以為職業(yè)生涯管理提供信息。

    4、為員工的薪酬管理提供信息