人力資源管理是企業(yè)管理的重要課題，企業(yè)存在的重大使命有兩個(gè)，一是滿足人們的某種需要，這是企業(yè)存在的社會(huì)價(jià)值；另一個(gè)使命是實(shí)現(xiàn)企業(yè)本身的增值，這是企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。企業(yè)資本之所以能增值，都是依靠勞動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的，因此對(duì)于人力資源的合理利用和管理成為企業(yè)能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵。人力資源管理包括以下招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等多個(gè)方面。本文討論的重點(diǎn)是典型企業(yè)的考核和激勵(lì)課題。
人的能力有高低，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有大小，這是客觀存在的事實(shí)，必須充分尊重這樣的事實(shí)，并且加以區(qū)別對(duì)待和相應(yīng)的刺激，才能起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的導(dǎo)向作用，這就是激勵(lì)的重要作用，而考核就是對(duì)人的能力、素質(zhì)和貢獻(xiàn)大小的一個(gè)甄別過程�？己撕图�(lì)是企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)，而且考核是激勵(lì)的基礎(chǔ)，二者是密不可分的。
首先談激勵(lì)，從作用的方向劃分，激勵(lì)可以分為正向激勵(lì)即獎(jiǎng)勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)即懲罰兩個(gè)方面。國內(nèi)外專家多年來對(duì)人性的研究表明，正向激勵(lì)的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)向激勵(lì)，因此在企業(yè)內(nèi)要多用正向激勵(lì)，慎用負(fù)向激勵(lì)。特別是對(duì)于今天的白領(lǐng)員工們，他們要求更多的人性化管理，具有更高的尊重和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)方面的需求，因此更應(yīng)該多進(jìn)行積極的鼓勵(lì)，而慎用批評(píng)、警告等手段。
激勵(lì)的方式可以是多種多樣的，可以采用的手段包括薪酬變動(dòng)、獎(jiǎng)金、級(jí)別和職務(wù)變動(dòng)、禮品、表揚(yáng)、休假等等，無法盡述。北大縱橫管理咨詢公司研究的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)表明：不同的激勵(lì)方式對(duì)于不同的人群有著不同的效果，通過大量的研究發(fā)現(xiàn)，不同職務(wù)、年齡、性別、經(jīng)歷、個(gè)性的員工對(duì)于激勵(lì)的偏好都有所不同，從而都影響著激勵(lì)的效果。從這些分析中我們也得出了一些規(guī)律性的結(jié)論，簡(jiǎn)單的說，在企業(yè)內(nèi)部，高層管理者更加看重精神層面的激勵(lì)，依次是承擔(dān)更重的責(zé)任、得到更大程度的尊重和信任、休假等；而中低層員工更看重物質(zhì)激勵(lì)特別是現(xiàn)金激勵(lì)。把握這一原則，對(duì)于我們合理使用激勵(lì)手段是有著一定幫助的。
不管是什么樣的員工，薪酬激勵(lì)都是激勵(lì)中的重要內(nèi)容，薪酬設(shè)計(jì)的發(fā)展有著漫長(zhǎng)的歷史，管理學(xué)界有著形形色色的薪酬理論，例如“薪酬以貢獻(xiàn)大小為基礎(chǔ)”、“薪酬以能力為基礎(chǔ)”、“薪酬以崗位為基礎(chǔ)”等等，不足而一。
現(xiàn)代人力資源理論和實(shí)踐中最認(rèn)同的是“薪酬以貢獻(xiàn)大小為基礎(chǔ)”觀點(diǎn)，即以薪酬跟著貢獻(xiàn)走，與貢獻(xiàn)的大小成正比，以貢獻(xiàn)大小而定薪酬是非常有道理的，然而存在著一個(gè)操作上的問題即很多工作的價(jià)值大小難以評(píng)定。因此在此基礎(chǔ)上派生各種對(duì)貢獻(xiàn)大小的評(píng)價(jià)和比較技術(shù)。
對(duì)于藍(lán)領(lǐng)工人而言，采用“計(jì)件或計(jì)時(shí)工資制度”對(duì)貢獻(xiàn)進(jìn)行量化是很簡(jiǎn)單的，對(duì)于銷售人員，采用“提成報(bào)酬制度”的技術(shù)也很成熟，但是對(duì)于其他的很多工作崗位和管理崗位，要準(zhǔn)確量化對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)大小是比較困難的。
目前人力資源界的一種趨勢(shì)是對(duì)薪酬技術(shù)進(jìn)行大膽簡(jiǎn)化和銳意改革，取消各種名目，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)對(duì)薪酬的重要作用，并且重視80-20法則的影響，拉大薪酬差距。所謂80-20法則即認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)部，20%的員工作出了80%的貢獻(xiàn)，因此在薪酬激勵(lì)方面對(duì)這20%員工進(jìn)行傾斜。這樣大膽打破了“大鍋飯”和平均主義的影響，是一種可喜的嘗試。
前已述及：考核是薪酬的基礎(chǔ)。目前北大縱橫管理咨詢公司在考核方面也針對(duì)目前的人力資源管理現(xiàn)實(shí)進(jìn)行了大膽的嘗試，并取得了一定的突破。
對(duì)于便于進(jìn)行計(jì)件考核的員工或者銷售員工，采用直接的量化考核，這種做法是最簡(jiǎn)單也最有效的。
為了對(duì)財(cái)務(wù)、技術(shù)、辦公室等其他人員進(jìn)行量化考核，近年來業(yè)界長(zhǎng)期使用KPI（關(guān)鍵考核指標(biāo)）和GS（目標(biāo)設(shè)定）等技術(shù)進(jìn)行考核，北大縱橫在咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，對(duì)于某些企業(yè)而言，這種考核還是存在著考核周期過短、難以量化、走過程等問題，而且在進(jìn)行這些程序化的操作后進(jìn)行排序，拉開差距，存在著人為的為了結(jié)果而修改過程的現(xiàn)象，因此北大縱橫在技術(shù)上作了一個(gè)一定的嘗試：即對(duì)于這一部分員工，不采用復(fù)雜的考核程序，而是直接由直接上級(jí)進(jìn)行排序，并在此理念基礎(chǔ)上進(jìn)行了大量的革新，取得了較好的效果。
對(duì)于企業(yè)部門經(jīng)理層員工（有的情況下還包括副總經(jīng)理），由于人數(shù)少而且承擔(dān)著較大的責(zé)任，因此可以采用較為復(fù)雜的考核方式，這種情況下，可以適當(dāng)引入多維度考核，考核周期應(yīng)設(shè)為一年或半年，對(duì)于承擔(dān)不同職能的部門經(jīng)理，如人力資源部部門經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門經(jīng)理的貢獻(xiàn)大小如何比較？這個(gè)問題在這種情況下也較為簡(jiǎn)單，如果企業(yè)薪酬實(shí)行的是級(jí)別制，部門經(jīng)理的薪酬級(jí)別相同，那么根據(jù)評(píng)議結(jié)果確定二者誰的貢獻(xiàn)大，誰的薪酬相對(duì)較高；如果已經(jīng)進(jìn)行了科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)，不同崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)不同，則根據(jù)綜合評(píng)議的最終結(jié)果得出系數(shù)即可得出結(jié)論，這樣得出得最終結(jié)果較為科學(xué)，能起到相應(yīng)的激勵(lì)效果。
對(duì)于企業(yè)決策層和經(jīng)營(yíng)層的考核，目前主要是通過董事會(huì)/股東或上級(jí)單位根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行考核，目前技術(shù)已經(jīng)較為成熟，因此不予贅述。