一、公司績(jī)效考核情況介紹
　　
　　某公司是一家擁有400多名員工的生產(chǎn)型企業(yè)。近幾年來，因受原料采購(gòu)價(jià)格上漲、國(guó)內(nèi)同類生產(chǎn)企業(yè)增加、海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局改變等種種因素影響，使該企業(yè)面臨著重新調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、進(jìn)行產(chǎn)品工藝和技術(shù)改造、增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力等多種問題。
　　
　　在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)越來越意識(shí)到，提升現(xiàn)有人員的素質(zhì)使之與公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)相匹配，調(diào)動(dòng)員工的積極性以更好的實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，已越來越重要。
　　
　　為此，該企業(yè)從2002年開始在全公司推行績(jī)效考核工作。該企業(yè)的績(jī)效考核，采用直屬主管考核，二級(jí)主管評(píng)定的模式，將考核結(jié)果與員工月獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)掛鉤�？己诉^程為直屬主管按照預(yù)先規(guī)定的考核指標(biāo)給下屬打分，交二級(jí)主管評(píng)定后，最后送財(cái)務(wù)部做為計(jì)算考核工資的依據(jù)。
　　
　　二、績(jī)效考核對(duì)該企業(yè)發(fā)展的作用
　　
　　企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)最終是以企業(yè)的績(jī)效來體現(xiàn)的。該企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核后，企業(yè)銷售額增加了，產(chǎn)品的成本有所降低，產(chǎn)品利潤(rùn)空間得到明顯提升�？�(jī)效考核的實(shí)施，尤其是對(duì)關(guān)鍵考核指標(biāo)的強(qiáng)化和考核結(jié)果的落實(shí)，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強(qiáng)了員工對(duì)工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，從而實(shí)現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展。而管理人員通過給員工考核，在發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)和不足的同時(shí)，也間接提升了自己的管理能力和管理水平。可以說，績(jī)效考核實(shí)施后，取得了一定的成果，并成為該企業(yè)完成目標(biāo)的動(dòng)力。
　　
　　三、該企業(yè)績(jī)效考核存在的問題與分析
　　
　　該企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核過程中，也同樣存在一些問題，表現(xiàn)如下：
　　
　　績(jī)效考核定位存在模糊與偏差
　　
　　問題表現(xiàn)：“考核就是發(fā)獎(jiǎng)金”。該企業(yè)自推行績(jī)效考核后，對(duì)員工而言，考核就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎(jiǎng)金，對(duì)管理人員而言，考核就是每個(gè)月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改進(jìn)。
　　
　　分析：這一問題的出現(xiàn)主要是績(jī)效考核定位不清楚，對(duì)考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實(shí)質(zhì)就是通過考核要解決什么問題�？己硕ㄎ皇强己说暮诵膯栴}。對(duì)于考核的定位，簡(jiǎn)單點(diǎn)說，是指用系統(tǒng)的方法、原理，評(píng)定、測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。詳細(xì)點(diǎn)說，績(jī)效考核是完成戰(zhàn)略性目標(biāo)的一種結(jié)構(gòu)性方法，是衡量組織成員是否完成目標(biāo)的手段。作為績(jī)效管理的一部分，績(jī)效考核本身首先是一種績(jī)效控制的手段，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢驗(yàn)員工的績(jī)效以及組織的績(jī)效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效提升和企業(yè)管理的改善。同時(shí)它也是對(duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)定與認(rèn)可，因此它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感。該企業(yè)僅把考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，但在員工心目中卻形成了一種負(fù)面的形象，造成對(duì)考核的誤解，使考核失去了意義。
　　
　　績(jī)效目標(biāo)不明確
　　
　　問題表現(xiàn)：直屬部門考核結(jié)果好，但公司經(jīng)營(yíng)效益不好。以2004年工廠考核為例，工廠2004年全年產(chǎn)量為一萬六千噸，遠(yuǎn)高于去年同期產(chǎn)量，因此2004年工人的獎(jiǎng)金明顯高于往年。但公司方面，由于2004年原輔材料采購(gòu)價(jià)格大幅上漲，總體經(jīng)營(yíng)效益不升反降。
　　
　　分析：這一問題的出現(xiàn)主要是企業(yè)沒有實(shí)行目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)所立的目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)，同時(shí)確保各個(gè)分項(xiàng)活動(dòng)的產(chǎn)出績(jī)效目標(biāo)能整合成整體目標(biāo)的達(dá)成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標(biāo)與部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)連結(jié)在一起。目標(biāo)管理規(guī)劃好，會(huì)幫助員工針對(duì)工作目標(biāo)持續(xù)改善，創(chuàng)造企業(yè)與員工的雙贏。而該企業(yè)在制定員工的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，只按照本部門的想法，只是向內(nèi)看，關(guān)心的是今年應(yīng)該完成哪幾項(xiàng)目標(biāo)，而沒有向上看，去關(guān)注公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，導(dǎo)致部門考核與公司經(jīng)營(yíng)脫離。
　　
　　績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)、方法單一
　　
　　問題表現(xiàn)：考核標(biāo)準(zhǔn)欠缺、評(píng)價(jià)指標(biāo)過于單一。如市場(chǎng)銷售人員的考核指標(biāo)僅限于當(dāng)季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標(biāo)；對(duì)經(jīng)理級(jí)以下職能人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)則更為簡(jiǎn)單，僅通過對(duì)工作紀(jì)律、工作任務(wù)完成情況等做一簡(jiǎn)單描述，便設(shè)定了五個(gè)評(píng)分等級(jí)。
　　
　　分析：這一問題出現(xiàn)是由于缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具�？�(jī)效考核的對(duì)象是員工的績(jī)效表現(xiàn)，因此其考核指標(biāo)的提煉應(yīng)該以員工的具體工作職責(zé)和工作任務(wù)為依據(jù)，而該企業(yè)卻以員工的綜合表現(xiàn)為考核對(duì)象，從而將考核指標(biāo)演變成一些總括性的、抽象性的內(nèi)容，偏離了考核的初衷。該企業(yè)的考核指標(biāo)也很單一，難以對(duì)考核者進(jìn)行全方位的考核，經(jīng)常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考核者很難對(duì)考核結(jié)果感到信服。
　　
　　績(jī)效考核結(jié)果沒有溝通，結(jié)果沒有合適利用
　　
　　問題表現(xiàn)：由于該企業(yè)缺乏良好的溝通和民主的企業(yè)文化，每次考核后，員工都不知道部門主管對(duì)自己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。而部門主管也無意于在考核后同考核就考核結(jié)果進(jìn)行溝通。員工只能從當(dāng)月考核工資的變化中，間接的推斷出當(dāng)月的考核結(jié)果。
　　
　　分析：這一問題出現(xiàn)是因?yàn)槿狈θ粘Ｓ行У目?jī)效指導(dǎo)與反饋�？�(jī)效考核過程應(yīng)該是一個(gè)全員參與的過程，績(jī)效考核的結(jié)果也應(yīng)該以恰當(dāng)?shù)男问椒答伣o員工，并就此進(jìn)行充分的溝通，制訂改進(jìn)計(jì)劃。如果不重視和員工進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、有效的溝通，員工對(duì)績(jī)效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，各人僅憑各人想當(dāng)然的了解警備地看待該體系對(duì)自己的影響，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對(duì)所實(shí)施的績(jī)效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公正性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的懷疑，對(duì)體系的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。
　　
　　四、企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核應(yīng)關(guān)注的問題思考
　　
　　明確企業(yè)的真正需求
　　
　　談到企業(yè)的需求，很多人會(huì)認(rèn)為就是贏利和發(fā)展，這是沒有錯(cuò)誤的。但問題是企業(yè)必須要有明確的發(fā)展方向和方法。很多企業(yè)的需求不是談利潤(rùn)和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因?yàn)檫@些指標(biāo)是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實(shí)現(xiàn)的。利潤(rùn)做為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個(gè)員工可以單獨(dú)的實(shí)現(xiàn)它，必須是每個(gè)員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。因此，企業(yè)在開展績(jī)效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標(biāo)準(zhǔn)等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績(jī)效考核就沒有依據(jù)。在確定企業(yè)的需求時(shí)，就算不能細(xì)致可行的執(zhí)行方案，但對(duì)于企業(yè)希望建立什么樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、需要引導(dǎo)什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問題還是要給出一個(gè)答案的，從而對(duì)為什么要實(shí)施績(jī)效考核給出一個(gè)答案。如果弄不清楚以上的問題，績(jī)效考核最好還是先不要開展。
　　
　　目標(biāo)責(zé)任應(yīng)得到一致認(rèn)可
　　
　　企業(yè)要開展績(jī)效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系分解到各部門并與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。對(duì)工作目標(biāo)的分解，最好組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對(duì)目標(biāo)責(zé)任達(dá)成一致，從而避免執(zhí)行產(chǎn)生阻力，提升目標(biāo)達(dá)成的效率。
　　
　　以崗位為中心，建立適合的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
　　
　　指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性，直接關(guān)系到績(jī)效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，是完成目標(biāo)責(zé)任成功的關(guān)鍵因素。指標(biāo)確定除應(yīng)考慮真正適合企業(yè)實(shí)際外，還應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素：通過努力在適度的時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，并有時(shí)間要求；指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可行性；指標(biāo)應(yīng)是可衡量的，不論與過去比，與預(yù)期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現(xiàn)實(shí)的、可證明的、可觀察的；不能量化的，描述細(xì)化、具體、可操作；經(jīng)過同意制定，說服力強(qiáng)。
　　
　　重視考核結(jié)果的反饋
　　
　　要達(dá)到最終的良好的考評(píng)溝通，必須在平時(shí)就不斷進(jìn)行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及時(shí)而妥善地進(jìn)行考核結(jié)果的反饋面談，不僅關(guān)系到員工個(gè)人的改進(jìn)，而且直接影響到整個(gè)考評(píng)工作的成效�？己苏邔�(duì)考評(píng)結(jié)果要做到全面分析，對(duì)未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。對(duì)考核成果要充分進(jìn)行利用，考核者要及時(shí)與被考核者進(jìn)行溝通，對(duì)被考核者的優(yōu)點(diǎn)給予充分的肯定，最好能以事例補(bǔ)充說明，讓被考核者感到得到真誠(chéng)的認(rèn)可。對(duì)被考核者不足，要明確提出，問清原由，聽取對(duì)改進(jìn)工作的意見建議，如有道理盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。切忌對(duì)考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測(cè)引起負(fù)面影響。
　　
　　和利益緊密掛鉤
　　
　　績(jī)效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內(nèi)涵：一是企業(yè)員工績(jī)效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)，不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位的變動(dòng)；二是績(jī)效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。如果采取團(tuán)隊(duì)式的考核方法，而員工的薪酬卻是個(gè)人職能化的薪酬方式就會(huì)導(dǎo)致薪酬模式和績(jī)效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實(shí)現(xiàn)考核激勵(lì)的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側(cè)重于個(gè)人的具體工作業(yè)績(jī)，但在薪酬設(shè)計(jì)上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實(shí)施效果也必然會(huì)大打折扣。
　　
　　做好時(shí)時(shí)改進(jìn)的準(zhǔn)備
　　
　　績(jī)效考核的目的無非是激勵(lì)員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當(dāng)在績(jī)效考核中發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候必須要及時(shí)地對(duì)影響績(jī)效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法和工作流程，同時(shí)也包括績(jī)效考核的指標(biāo)。績(jī)效考核最忌諱的就是在考核當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題了，通過獎(jiǎng)懲措施對(duì)員工也進(jìn)行處理了，但就是最關(guān)鍵的一環(huán)沒有做，那就是方法改進(jìn)，從而導(dǎo)致對(duì)于同類問題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結(jié)果的改進(jìn)，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進(jìn)。
　　
　　五、對(duì)該企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的建議
　　
　　對(duì)考核者和被考核者進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)考核實(shí)質(zhì)，明確考核的定位和目標(biāo)
　　
　　績(jī)效考核作為一種監(jiān)控手段，幾乎是和企業(yè)相伴而生的。目前國(guó)內(nèi)較多企業(yè)在績(jī)效考核上的失敗，除了有操作過程中諸如績(jī)效標(biāo)難以衡量、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不合理以及管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練等原因外，可能存在一個(gè)更為根本性的原因就是企業(yè)對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差。通過培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機(jī)聯(lián)系非常了解，而且對(duì)實(shí)施績(jī)效考核系統(tǒng)的意義認(rèn)識(shí)清楚，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，使績(jī)效考核思想深入員工心中，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。從而明確績(jī)效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在觀念上的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，而使考核工作受阻，難以持續(xù)進(jìn)行。
　　
　　成立人力資源部，確保績(jī)效考核有效實(shí)施
　　
　　人力資源部是績(jī)效管理制度的組織制定者，同時(shí)也是績(jī)效管理實(shí)施的組織者。企業(yè)要有效地實(shí)施績(jī)效考核，就必須有一個(gè)相對(duì)統(tǒng)一、完善的績(jī)效管理制度，作為大家共同遵循的規(guī)則，否則會(huì)導(dǎo)致考核無序化。而績(jī)效考核的實(shí)施也需要有一個(gè)統(tǒng)一的時(shí)間安排，如什么時(shí)候制定績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效目標(biāo)是否符合SMART原則；什么時(shí)候啟動(dòng)考核，什么時(shí)候進(jìn)行初核和復(fù)核；考核結(jié)果有沒有向員工反饋；什么時(shí)候上報(bào)考核結(jié)果等，都需要有人去組織。人力資源部同時(shí)還是績(jī)效考核制度實(shí)施的咨詢者和培訓(xùn)者。人力資源部通過參與并指導(dǎo)考核目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)方法的選擇、績(jī)效管理制度的擬訂等工作，掌握了績(jī)效管理的理念和操作技巧，這樣在各管理者和員工實(shí)施績(jī)效考核過程中，人力資源可以就績(jī)效考核方方面面的問題提供咨詢和答疑，并加大對(duì)管理者和員工的培訓(xùn)、宣傳和引導(dǎo)。
　　
　　小結(jié)：總之，要真正把績(jī)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必須要和企業(yè)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格及企業(yè)文化進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，在實(shí)施績(jī)效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型企業(yè)。