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醫(yī)院市場部績效考核方案
為了確保事情或工作得以順利進(jìn)行，時(shí)常需要預(yù)先制定一份周密的方案，方案是為某一行動(dòng)所制定的具體行動(dòng)實(shí)施辦法細(xì)則、步驟和安排等。那么我們該怎么去寫方案呢？下面是小編整理的醫(yī)院市場部績效考核方案，歡迎大家分享。
醫(yī)院市場部績效考核方案1
一、公立醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)管理工作中存在的缺陷
1、成本控制機(jī)制缺乏管理
當(dāng)前公立醫(yī)院基本都存在資源、人力浪費(fèi)以及設(shè)備使用率低等問題，醫(yī)院的管理人員會(huì)為了提高政績而隨意擴(kuò)大醫(yī)院規(guī)模，盲目的配備大型醫(yī)療設(shè)備，而使用率較低，另外各種消耗都缺乏嚴(yán)格的管理，而成本控制機(jī)制的缺乏導(dǎo)致醫(yī)院經(jīng)濟(jì)很難平衡。
2、經(jīng)濟(jì)管理制度不夠完善
目前公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)缺少有效的監(jiān)督和管理，造成很多違法、違背道德的問題出現(xiàn)
其一，由于缺乏監(jiān)督和管理，導(dǎo)致大量藥品的經(jīng)濟(jì)管理方面滋生腐�。�
其二，當(dāng)出現(xiàn)問題之后不能順利的追究責(zé)任，缺乏可行性；
其三，對(duì)違法的行為缺乏懲處法規(guī)。
3、缺乏資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)
隨著醫(yī)療機(jī)構(gòu)的多樣化，醫(yī)院之間的競爭也越來越激烈，有很多私立醫(yī)院通過先進(jìn)的設(shè)備來增強(qiáng)自身的市場競爭能力。目前醫(yī)院普遍存在缺乏資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的問題，這對(duì)經(jīng)濟(jì)管理水平帶來了極大的影響，甚至?xí)䦟?dǎo)致醫(yī)院的虧損。
4、績效考評(píng)方案存在漏洞
當(dāng)前的績效考核方法為成本核算法，經(jīng)濟(jì)收支是績效的重要指標(biāo)之一，但是該考評(píng)方式不利于醫(yī)院提高綜合實(shí)力，且不符合當(dāng)前我國醫(yī)改的相關(guān)規(guī)定。公立醫(yī)院要想提高服務(wù)的質(zhì)量就必須改變發(fā)展模式，優(yōu)化績效考評(píng)方案。
二、增強(qiáng)公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作的有效策略
1、實(shí)行全成本核算和數(shù)據(jù)分析
全成本核算屬于一項(xiàng)醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)管理工作，能夠使醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)最大化，成本核算需要完成以下幾點(diǎn)工作：
其一，大力宣傳成本核算的觀念，培養(yǎng)全體員工對(duì)成本核算觀念的認(rèn)識(shí)；
其二，制定全成本核算管理系統(tǒng)，以此為基礎(chǔ)來對(duì)公立醫(yī)院的各項(xiàng)收入、支出進(jìn)行監(jiān)督和管理，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理措施；
其三，公立醫(yī)院要結(jié)合經(jīng)濟(jì)管理制度以及醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展情況，對(duì)企業(yè)的收支、人員的報(bào)酬、設(shè)備的使用等各個(gè)方面進(jìn)行分析，盡快發(fā)現(xiàn)其中存在的問題并加以解決，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的`發(fā)展目標(biāo)；
其四，實(shí)現(xiàn)成本管理的技術(shù)經(jīng)濟(jì)性，也就是加強(qiáng)對(duì)復(fù)合型人才的培養(yǎng)力度，要積極聘請既懂財(cái)務(wù)管理又懂醫(yī)療知識(shí)的人才，組建一支具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的人才隊(duì)伍，有效的減少了醫(yī)療成本。
2、完善經(jīng)濟(jì)管理制度
完善經(jīng)濟(jì)管理制度最重要的一點(diǎn)就是要把醫(yī)院充分的融入當(dāng)前市場中進(jìn)行分析，結(jié)合同行業(yè)的特點(diǎn)，提高病人到醫(yī)院接受治療各個(gè)環(huán)節(jié)的水平，采取有效的措施增強(qiáng)公立醫(yī)院的成本控制工作，在保證服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)有效減少資金成本，以此來推動(dòng)醫(yī)院更好發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益。結(jié)合當(dāng)前醫(yī)院的實(shí)際狀態(tài)，核心的工作就是要增強(qiáng)服務(wù)的質(zhì)量，保障內(nèi)部控制管理的質(zhì)量，不斷完善內(nèi)部控制制度，使醫(yī)院的管理工作更加規(guī)范。
3、加強(qiáng)預(yù)算管理控制
加強(qiáng)預(yù)算管理控制是增強(qiáng)自身經(jīng)濟(jì)管理水平的重要措施之一，當(dāng)前所面臨的首要工作就是要制定嚴(yán)格的預(yù)算制度，遵守預(yù)見性、嚴(yán)謹(jǐn)性等基本要求，保證目標(biāo)的合理性，通過全面的預(yù)算考核等制度把公立醫(yī)院運(yùn)營中所涉及到的各項(xiàng)收支都劃分到一起進(jìn)行管理，同時(shí)還要進(jìn)行靈活的調(diào)整。另外作為公立醫(yī)院中一項(xiàng)重要的構(gòu)成部分，信息平臺(tái)也必須要重視起來，各個(gè)部門之間要加強(qiáng)合作，通過完善的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的管理，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。新醫(yī)改的規(guī)定中要求藥品、耗材零加價(jià)，對(duì)于醫(yī)院常見病所需要使用的藥品，醫(yī)院在銷售的過程中僅僅只能按照藥品的進(jìn)價(jià)進(jìn)行銷售，不能夠加價(jià)再為醫(yī)院創(chuàng)造額外的利潤，就此醫(yī)院的藥品耗材就變成了較大一部分經(jīng)濟(jì)支出。新醫(yī)改的推行改變了醫(yī)院的整體收入結(jié)構(gòu)，醫(yī)院除了對(duì)患者進(jìn)行臨床治療以外，其另外一項(xiàng)比較大的收入為藥品的銷售，藥品實(shí)行零加價(jià)銷售，這會(huì)在一定程度上減少醫(yī)院的收入，如果不能夠進(jìn)行科學(xué)合理的經(jīng)濟(jì)管理，容易影響醫(yī)院的正常運(yùn)行，就此加強(qiáng)藥品耗材方面的經(jīng)濟(jì)管理顯得尤為重要。
4、優(yōu)化綜合績效考評(píng)方案
要不斷優(yōu)化績效考評(píng)方案，使績效考核符合當(dāng)前新醫(yī)改的要求，要加強(qiáng)對(duì)前期的成本核算工作，改變發(fā)展思維，不斷豐富績效考評(píng)所包含的內(nèi)容，過去的績效考核對(duì)于經(jīng)濟(jì)效益是非常重視的，而今要改變這種狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)、創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)效益等多方面的綜合評(píng)價(jià)。一方面，通過優(yōu)化綜合績效考評(píng)方案能夠使醫(yī)院的職工轉(zhuǎn)變思想觀念，堅(jiān)持走可持續(xù)發(fā)展的道路，這樣做能夠使公立醫(yī)院的整體服務(wù)水平不斷提升；另一個(gè)方面，通過加強(qiáng)成本核算管理，使每位員工都能夠堅(jiān)守成本控制理念，極大的節(jié)省了資金成本，推動(dòng)醫(yī)院更好的發(fā)展下去。
5、加強(qiáng)培訓(xùn)力度、增強(qiáng)人員素質(zhì)
公立醫(yī)院的管理人員必須要不斷完善員工培訓(xùn)的相關(guān)制度，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)力度，盡最大的可能增強(qiáng)員工隊(duì)伍的整體能力和水平，對(duì)于一些特殊的崗位以及管理較為疏松的崗位要加強(qiáng)管理，聘請專業(yè)的高級(jí)管理人員來進(jìn)行管理工作。要改進(jìn)“重引進(jìn)、輕培養(yǎng)”的錯(cuò)誤思想，要對(duì)新上任的人員進(jìn)行專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)，另外對(duì)于要求較高的職業(yè)來講還要建立后備人才庫。
三、總結(jié)
醫(yī)院市場部績效考核方案2
平衡計(jì)分卡，又稱綜合計(jì)分卡，提供了一個(gè)將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)換成運(yùn)作方案或工作計(jì)劃的思維模式，同時(shí)平衡計(jì)分卡已逐漸發(fā)展成一項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，并結(jié)合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景。1990年，分別來自制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)的12家公司在美國復(fù)興全球研究所的CEO戴維·諾頓和美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭的共同主持下進(jìn)行了一項(xiàng)名為“企業(yè)未來績效平衡方法”的研究項(xiàng)目，之后逐步推出一系列有關(guān)平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，BSC）的理論。
目前，在全國部分醫(yī)院已引入平衡計(jì)分卡這一管理理論并應(yīng)用于實(shí)踐，筆者所在單位自2005年底正式引入該理論并建立、完善了綜合績效考核體系，在方案運(yùn)行一年的時(shí)間里，通過不斷探索、總結(jié)，醫(yī)院績效管理取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。本文以我院開展基于平衡計(jì)分卡的績效管理體制改革實(shí)踐為主線，闡述該理論在公立醫(yī)院的應(yīng)用與發(fā)展，其間經(jīng)歷了如下階段。
一、最高領(lǐng)導(dǎo)者的重視與認(rèn)同
我院作為本地區(qū)唯一一家“三甲”綜合醫(yī)院，占有明顯的區(qū)位優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢，近年來各項(xiàng)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)發(fā)展穩(wěn)定。但是，以院長為核心的領(lǐng)導(dǎo)班子審時(shí)度勢，真正做到了未雨綢繆，一直在積極探索如何提高科學(xué)管理水平，將醫(yī)院各方面發(fā)展推上新臺(tái)階。作為復(fù)合型人才的新一代醫(yī)院管理者，院長憑著敏銳的觸角意識(shí)到引進(jìn)現(xiàn)代醫(yī)院科學(xué)管理經(jīng)驗(yàn)的重要性，而綜合績效管理又是作為基礎(chǔ)工作的重中之重，于是通過多次的誠意邀請，將四川大學(xué)華西醫(yī)院相關(guān)教授聘請到我院指導(dǎo)有關(guān)績效管理、成本核算和薪酬體制改革等工作。同時(shí)，為了真正落實(shí)好該項(xiàng)工作，院長親自掛帥，對(duì)該項(xiàng)工作的重視程度可見一斑。
二、運(yùn)用SWOT分析法明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及規(guī)劃
早在2002年上任之初，院長即領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)部門、人員對(duì)醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行了分析與規(guī)劃，以“醫(yī)術(shù)仁心，關(guān)愛生命”為最高服務(wù)理念，提出“一年打基礎(chǔ)、三年中變、五年大變”的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著2005年引進(jìn)平衡計(jì)分卡等先進(jìn)管理理論，我們運(yùn)用SWOT法對(duì)戰(zhàn)略分析重新予以梳理和完善（如圖1）。
通過SWOT分析，醫(yī)院進(jìn)一步明確發(fā)展方向，將“二次創(chuàng)業(yè)，效益生存”、“尋找藍(lán)色海洋”作為新的起跑線，并在開源節(jié)流等方面提出并落實(shí)了許多實(shí)質(zhì)性方案�！岸蝿�(chuàng)業(yè)”不是“一次創(chuàng)業(yè)”簡單的延續(xù)，而是要在“一次創(chuàng)業(yè)”的基礎(chǔ)上重新搭建醫(yī)院發(fā)展更高的框架，其核心任務(wù)是打造核心競爭力，不斷提高競爭實(shí)力和再生能力，從服務(wù)、品牌、規(guī)模、管理、制度建設(shè)和治理結(jié)構(gòu)等方面上檔次，全面提升醫(yī)院整體實(shí)力，而基于平衡計(jì)分卡的綜合績效管理改革正是以前瞻性、全局性的視角重新審視目前醫(yī)院的經(jīng)營管理，將“績效改革”正式提到戰(zhàn)略高度予以重視、發(fā)展。以“服務(wù)立院、科技興院、人才強(qiáng)院、文化治院、制度管院、品牌揚(yáng)院”作為醫(yī)院“效益生存”的策略目標(biāo)�！皩ふ宜{(lán)色海洋”的附加服務(wù)戰(zhàn)略指引我們?nèi)シe極地挖掘和開辟潛力巨大的“縫隙市場”，去勇敢地開拓競爭對(duì)手少、競爭策略創(chuàng)新的新天地。
三、戰(zhàn)略目標(biāo)分解
“戰(zhàn)略是制定營運(yùn)決策的指南，所以戰(zhàn)略分解實(shí)際是為日常營運(yùn)制定戰(zhàn)略主題目標(biāo)�！备鶕�(jù)平衡計(jì)分卡理論，結(jié)合公立醫(yī)院管理實(shí)際情況，我們從以下四個(gè)維度形成戰(zhàn)略主題目標(biāo)。
第一，“財(cái)務(wù)收益評(píng)價(jià)”維度的戰(zhàn)略目標(biāo)。在國家財(cái)政對(duì)醫(yī)院投資有限、醫(yī)療收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)跟不上物價(jià)增長速度的情況下，醫(yī)院要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的目標(biāo)只有通過進(jìn)一步挖掘和擴(kuò)大潛力市場、提高醫(yī)療服務(wù)的含金量、加強(qiáng)成本核算和管理以降低各方面成本。
第二，“服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)”維度的戰(zhàn)略目標(biāo)。以病人為中心創(chuàng)造病人忠誠度，緩解群眾“看病難、看病貴”的現(xiàn)狀。在開拓潛力市場的同時(shí)，維持原有病源的穩(wěn)定性同樣重要，不論對(duì)于新、老病源，提供優(yōu)質(zhì)、快捷、便利的.醫(yī)療服務(wù)都是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的前提。
第三，“內(nèi)部流程評(píng)價(jià)”維度的戰(zhàn)略目標(biāo)。進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。此維度與前兩項(xiàng)維度緊密相連，只有通過對(duì)內(nèi)部流程的不斷考核評(píng)價(jià)，才能優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高服務(wù)效率，增加收入，降低支出，為病患提供滿意服務(wù)，減少醫(yī)療糾紛與事故，實(shí)現(xiàn)零缺陷服務(wù)。
第四，“學(xué)習(xí)與成長評(píng)價(jià)”維度的戰(zhàn)略目標(biāo)。提升核心競爭力，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。醫(yī)院作為技術(shù)密集型組織，持續(xù)提升學(xué)術(shù)水平，確保醫(yī)護(hù)質(zhì)量的穩(wěn)定，必須大力開展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，尋找“藍(lán)色海洋”，實(shí)現(xiàn)核心競爭力的提高。
通過分析醫(yī)院處于的具體階段（成長期、成熟期或保持期），來確定四個(gè)維度的不同重要程度，并分別予以相應(yīng)的權(quán)重。然后再對(duì)每個(gè)緯度（二級(jí)目標(biāo)）分解至三級(jí)目標(biāo)。同理，根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際運(yùn)營特點(diǎn)，對(duì)三級(jí)目標(biāo)分別予以相應(yīng)的權(quán)重（如圖2）。
四、大力展開宣傳教育工作，營造順利開展績效改革的良好氛圍
所謂績效管理，最重要的是要讓被考核者通過了解本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、遠(yuǎn)景規(guī)劃并結(jié)合自身?xiàng)l件和管理者一道共同確定自己的工作目標(biāo)和職責(zé)。我院非常重視醫(yī)院文化的構(gòu)建、培養(yǎng)與宣傳，通過中干培訓(xùn)、專家講座等多種形式將新的績效改革思想融入醫(yī)院文化的一部分，一層層逐步展開，讓全院職工深刻意識(shí)到只有通過合理的改革才能真正形成我們的核心競爭力，應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。
五、設(shè)定準(zhǔn)確的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）
將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至二級(jí)、三級(jí)目標(biāo)后，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)的考核，并將考核與實(shí)際工作相連、落到實(shí)處，即對(duì)每個(gè)分目標(biāo)如何設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Index，KPI），是考驗(yàn)醫(yī)院管理部門執(zhí)行力的重頭戲。
“每個(gè)醫(yī)院都面臨著不同的市場環(huán)境，每個(gè)科室應(yīng)該執(zhí)行適合自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)員工都有明確的職責(zé)與任務(wù)，所以每個(gè)層次的計(jì)分卡都會(huì)按不同的特點(diǎn)形成不同的指標(biāo)框架。”
首先，將醫(yī)院業(yè)務(wù)科室分為內(nèi)科、外科、醫(yī)技、門診四大系統(tǒng)，分別下屬若干科室，并統(tǒng)一科室編號(hào)（為大量數(shù)據(jù)的信息化處理提供極大便利）。在設(shè)定具體的KPI時(shí)，各分系統(tǒng)的績效指標(biāo)考核體系基本一致，然后下科室與各科主任、護(hù)士長共同交流、商討，確定最符合本科的績效指標(biāo)和當(dāng)年指標(biāo)定額（如表1）。
目前，我們僅從三級(jí)目標(biāo)分解出的KPI就達(dá)36項(xiàng)，其中某些指標(biāo)又是由若干更詳細(xì)的指標(biāo)組成。隨著該項(xiàng)績效考核體系的運(yùn)行，我們亦對(duì)各科室情況進(jìn)行跟蹤，經(jīng)過各方充分論證后，個(gè)別指標(biāo)確實(shí)設(shè)置不當(dāng)即予以調(diào)整、增減。但平衡計(jì)分卡考核體系作為一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從一開始就應(yīng)以審慎的態(tài)度設(shè)計(jì)基本框架和指標(biāo)，不宜在實(shí)際運(yùn)行過程中經(jīng)常修改，即使進(jìn)行修正也必須經(jīng)過嚴(yán)密的科學(xué)論證。通常，我們會(huì)在年末進(jìn)行專門的梳理與回顧，確實(shí)需要有大的動(dòng)作再在此時(shí)進(jìn)行。
如上表所示，關(guān)鍵績效指標(biāo)分為定量和定性指標(biāo)兩大類。
1、定量指標(biāo)的確定和定額下達(dá)
上表中未加“x”號(hào)的為定量指標(biāo)。確定定量指標(biāo)的定額時(shí)，以上年1—12月數(shù)據(jù)為主要參考資料，采用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法計(jì)算出均數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差，以“均數(shù)±1/2標(biāo)準(zhǔn)差”分別作為90分定額和100分定額，同時(shí)參考?xì)v年數(shù)據(jù)，并結(jié)合相關(guān)定性因子統(tǒng)一權(quán)衡后對(duì)定額進(jìn)行微調(diào)即予以最后確定。如果數(shù)據(jù)呈非正態(tài)分布，采用上四分位數(shù)和下四分位數(shù)計(jì)算。采用上述統(tǒng)計(jì)方法，克服了各KPI量綱不統(tǒng)一的問題，各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成值在90分定額和100分定額的對(duì)比下可以得到一個(gè)沒有量綱的考核得分，這樣才能將每個(gè)KPI的考核得分通過與相應(yīng)權(quán)重相乘后加總最后得到綜合績效總分。
我院從2004年建成并完善了醫(yī)院管理信息系統(tǒng)（Hospital Information System，HIS），使醫(yī)院各方面工作效率得到極大提升，準(zhǔn)確率、及時(shí)性得到保證，綜合績效考核中所涉及到的大量原始數(shù)據(jù)均由HIS提供。
2、定性指標(biāo)的確定和考核分工
上表中加“x”號(hào)的為定性指標(biāo)。定性指標(biāo)的考核工作科學(xué)地分配到了各行政職能科室（如表2），由各行政職能科室于每月按時(shí)將考核結(jié)果報(bào)送至相關(guān)部門予以匯總。
六、具體執(zhí)行階段的相關(guān)工作
與綜合績效管理緊密相連的還有一項(xiàng)工作：成本核算。推出新的績效管理制度同時(shí)，我們將傳統(tǒng)意義上的成本核算真正發(fā)展為了科學(xué)的全成本核算，將所有支出均計(jì)入成本，如工資全額計(jì)入成本、科學(xué)準(zhǔn)確地進(jìn)行固定資產(chǎn)、設(shè)備折舊等，改變了我國公立醫(yī)院普遍未進(jìn)行真正意義上的全成本核算的舊況，避免了經(jīng)濟(jì)管理工作中的種種弊端，為決策者提供科學(xué)的、準(zhǔn)確的、具可操作性的參考資料，使其能充分了解和把握醫(yī)院經(jīng)營情況。每月的成本核算工作完成后，為綜合績效考核提供成本率、人均結(jié)余等重要的經(jīng)濟(jì)效益數(shù)據(jù)。
目前，我院績效獎(jiǎng)金的分配建立在科學(xué)的成本核算和綜合績效考核的基礎(chǔ)之上，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用避免了過分依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的弊端，而是從財(cái)務(wù)收益評(píng)價(jià)、服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)、內(nèi)部流程評(píng)價(jià)、學(xué)習(xí)與成長評(píng)價(jià)四維度共同激勵(lì)、考核綜合績效，從根本上體現(xiàn)了緩解群眾“看病難、看病貴”的思想，杜絕“開單提成”等不良現(xiàn)象，員工的積極性不僅僅從經(jīng)濟(jì)效益上短期地予以激勵(lì)，而是全方位地、長期地予以科學(xué)的管理和提升。綜合績效總分相應(yīng)地在其績效獎(jiǎng)金中有所體現(xiàn)。
七、信息反饋，全方位展開充分溝通
進(jìn)行綜合績效考核，為決策者提供準(zhǔn)確的經(jīng)營信息只是相關(guān)工作的一部分，在對(duì)各系統(tǒng)、各科室甚至到員工個(gè)人進(jìn)行績效考核后，及時(shí)雙向反饋相關(guān)信息也是很重要的一項(xiàng)工作，讓被考核者能夠適時(shí)地了解自己本期內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)完成情況，并協(xié)助他們對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行縱向、橫向的比較與分析，找到問題所在，并和管理人員一道擬定解決方案、實(shí)施對(duì)策，“大事化小、小事化了”，防患于未然。
1、月度報(bào)表
每月均會(huì)準(zhǔn)時(shí)地為被考核單位（各業(yè)務(wù)科室）提供專門針對(duì)其制作的全成本核算經(jīng)營簡報(bào)、綜合績效考核表和關(guān)鍵績效指標(biāo)趨勢分析圖。
�。�1）全成本核算經(jīng)營簡報(bào)。通報(bào)被考核單位本月的業(yè)務(wù)收入、支出明細(xì)，并將各項(xiàng)明細(xì)分別與上月、去年同期、同系統(tǒng)其他科室等進(jìn)行比較，對(duì)高值耗材、設(shè)備低耗、供應(yīng)消毒等20多項(xiàng)明細(xì)存在異常變化的提出警告。按照“邊際貢獻(xiàn)=收入—變動(dòng)支出”、“經(jīng)營毛利=邊際貢獻(xiàn)—固定成本”、“本期損益=經(jīng)營毛利—管理費(fèi)分?jǐn)偂钡�，分別計(jì)算出相關(guān)指標(biāo)，為院級(jí)、科級(jí)負(fù)責(zé)人提供及時(shí)、準(zhǔn)確的經(jīng)營信息以供參考。
�。�2）綜合績效考核表。按照平衡計(jì)分卡原理，設(shè)計(jì)綜合績效考核表（參見表1）。將各項(xiàng)明細(xì)指標(biāo)的考核結(jié)果公開、透明地展示給臨床科室，使他們能夠很清晰、及時(shí)地認(rèn)識(shí)到自己各方面的表現(xiàn)情況。
�。�3）關(guān)鍵績效指標(biāo)趨勢分析圖。為了協(xié)助各科負(fù)責(zé)人進(jìn)一步把握本科業(yè)務(wù)運(yùn)營動(dòng)態(tài)，我們又將關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）作出一系列趨勢分析圖以供參考。同理，對(duì)用藥比、人均門診量、科室人數(shù)、出院病人費(fèi)用、入院量、病床使用率、平均住院日、醫(yī)療效果、醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量等等KPI均分別進(jìn)行了數(shù)據(jù)分析與對(duì)比，若出現(xiàn)異常情況能夠及時(shí)引起各方面的注意。
2、年度問卷調(diào)查
除了每月的經(jīng)營信息交流之外，我們于年末展開了有關(guān)績效改革運(yùn)行情況的問卷調(diào)查活動(dòng)，收效顯著。
八、實(shí)施效果評(píng)價(jià)
1、基于平衡計(jì)分卡的績效考核和薪酬改革得到了員工的理解與支持
大部分員工對(duì)新的改革方案經(jīng)歷了如下發(fā)展階段：陌生—抗拒變革的“初步否認(rèn)”—參加培訓(xùn)—共同協(xié)商參與—嘗試—接納—積極參與，為改革獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。組織的任何一項(xiàng)變革都會(huì)在組織內(nèi)部產(chǎn)生“一石擊起千層浪”的連動(dòng)效應(yīng)，幾乎每位員工都擔(dān)心改革所帶來的不確定性。事實(shí)證明，科學(xué)、合理的平衡計(jì)分卡績效考核體系目前已為員工所接受，從一開始被動(dòng)地接收所提供的各種參考資料到后來主動(dòng)地與相關(guān)管理者溝通、咨詢涉及本科室的管理信息，可見積極性得到極大的調(diào)動(dòng)。
2、應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系的動(dòng)態(tài)性
平衡計(jì)分卡理論應(yīng)用于醫(yī)院的科學(xué)績效管理，不僅是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，牽涉到組織內(nèi)部、外部的方方面面，而且，我們必須以動(dòng)態(tài)的眼光看待它。平衡計(jì)分卡的設(shè)置是否科學(xué)與組織發(fā)展的不同階段緊密相關(guān)，決不是一勞永逸、一蹴而就的工作，在實(shí)際運(yùn)作過程中需要反復(fù)地予以推敲、總結(jié)、修正。這一方面我們尚需改進(jìn)，在實(shí)踐中缺少定期（兩周或一個(gè)月）系統(tǒng)性的回顧與總結(jié)，對(duì)個(gè)別指標(biāo)實(shí)用性、適用性的監(jiān)控有些滯后。
3、注意實(shí)施過程中信息的及時(shí)反饋與溝通
在該項(xiàng)改革方案運(yùn)行3個(gè)月左右，我們便及時(shí)、迅速地將初步成績（信息）以書面形式反饋到各級(jí)管理者手中，為方案的進(jìn)一步運(yùn)行增添了動(dòng)力，以免激化新方案從一開始不為員工理解、接納的尷尬局面，讓他們認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡的管理功能，而非考核功能。
綜上所述，在新醫(yī)改的攻堅(jiān)時(shí)刻，醫(yī)院面臨巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，在這種情況下，我院保證各項(xiàng)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的穩(wěn)定發(fā)展，可見平衡計(jì)分卡的科學(xué)績效管理體制改革起到了良好的指導(dǎo)與促進(jìn)作用。我們應(yīng)以系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的科學(xué)理念在實(shí)踐中更好地完善發(fā)展這一理論，從根本上提升公立醫(yī)院核心競爭力，保證在市場競爭中立于不敗之地。
醫(yī)院市場部績效考核方案3
從改革開放開始，我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制經(jīng)歷了和其他領(lǐng)域一樣艱苦的“盲人摸象”探索的發(fā)展過程。隨著《20xx～20xx年深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革實(shí)施方案》正式頒布，我國公立醫(yī)院的改革也在穩(wěn)步跟隨。但由于我國國情與歐美等發(fā)達(dá)國家不同，醫(yī)院的性質(zhì)和管理體制也不相同，不能照搬已經(jīng)形成的較完善的績效評(píng)估理論，所以科學(xué)合理的研究出符合各地不同情況的市級(jí)醫(yī)院績效評(píng)估體系，并有效妥善地實(shí)施，是現(xiàn)階段我國醫(yī)院管理部門和醫(yī)療科研工作者急需解決的一個(gè)問題：
1、國內(nèi)外醫(yī)院績效評(píng)估研究現(xiàn)狀
起步較早的是國外醫(yī)院績效評(píng)估的研究。美國衛(wèi)生組織委員會(huì)使用績效測量系統(tǒng)評(píng)審衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效，醫(yī)院根據(jù)自身特點(diǎn)選擇相匹配的測量體系，能全面地反映各醫(yī)院的綜合水平。而英國的績效管理系統(tǒng)反映的是醫(yī)院以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理趨勢。20xx年6月，國際衛(wèi)生組織（WHO）以全新的理念分析了不同國家衛(wèi)生系統(tǒng)的績效評(píng)估框架�？傮w來講，各國衛(wèi)生服務(wù)體制雖不盡相同、傳統(tǒng)管理的文化有一些差異，績效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)不盡相同，但是目前國外對(duì)醫(yī)院費(fèi)用效率、工作效率、技術(shù)效率三種效率的研究均比較廣泛。
我國醫(yī)院對(duì)績效考核的研究，諸多專家學(xué)者進(jìn)行了深入的“仁者見仁智者見智”的研究，也建立了一些具有代表性的醫(yī)院績效評(píng)估體系。但是多數(shù)的研究集中在選擇指標(biāo)、定權(quán)或標(biāo)化等方面，對(duì)公立醫(yī)院績效評(píng)估的相關(guān)理論研究缺乏深入的探討，沒有形成彰顯我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)性質(zhì)的醫(yī)院績效評(píng)估體系。
2、醫(yī)院績效評(píng)估的理論基礎(chǔ)
績效評(píng)估，又稱績效評(píng)價(jià)，是基于事實(shí)，有組織地客觀評(píng)價(jià)組織內(nèi)每個(gè)人的特征、習(xí)慣、性格、態(tài)度的相對(duì)價(jià)值，確定其能力、工作適應(yīng)性、業(yè)務(wù)狀態(tài)的過程。即運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對(duì)比評(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營時(shí)期的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績，做出客觀、公正和準(zhǔn)確的評(píng)判。而醫(yī)院績效是醫(yī)院從事公共醫(yī)療服務(wù)的行為和結(jié)果，除社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益外，還包括服務(wù)質(zhì)量、工作效率、公平性等內(nèi)容。
醫(yī)院績效管理的核心則是績效評(píng)估，區(qū)別于事業(yè)單位的績效評(píng)估，在評(píng)估指標(biāo)包括對(duì)象、方法、內(nèi)容和結(jié)果分析等都有其特殊性。對(duì)于醫(yī)院績效評(píng)估的醫(yī)院和員工來講，績效評(píng)估必須通過問卷調(diào)查和走訪的方式來了解患者和社會(huì)整體的滿意度情況，故其評(píng)估結(jié)果更具綜合性，能促使醫(yī)院管理水平不斷提升。
從而可以了解到醫(yī)院績效評(píng)估的作用與價(jià)值：
①促進(jìn)醫(yī)院管理科學(xué)化；
②提高醫(yī)院資源利用率。
3、我國市級(jí)醫(yī)院績效評(píng)估的現(xiàn)狀與問題
在實(shí)施新的考核辦法之前，我國市級(jí)醫(yī)院過多的參考事業(yè)單位的績效評(píng)估體系和指標(biāo)，無論什么專業(yè)和層次的員工的考核標(biāo)準(zhǔn)都是一致的，流于形式，難以反映不同崗位不同員工的業(yè)績貢獻(xiàn)，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。而考核結(jié)果的運(yùn)用方面，簡單的認(rèn)為這就是績效管理，結(jié)果造成了部分醫(yī)生盲目濫開藥、濫檢查等“創(chuàng)收”現(xiàn)象，形成新的醫(yī)患矛盾[4]。經(jīng)過近幾年的實(shí)踐和總結(jié)，逐漸形成適合我國市級(jí)醫(yī)院的醫(yī)院績效評(píng)估體系，獲取真實(shí)的績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，重視評(píng)估結(jié)果的使用，效果較好。
雖然確立了新的評(píng)估指標(biāo)，建立了合理的績效評(píng)估體系，且在近幾年的實(shí)踐中取得了一些跨越式突破，但是我國市級(jí)醫(yī)院的績效評(píng)估還存在以下的問題。
3. 1、評(píng)估體系的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不夠靈活多變。
3. 2、績效指標(biāo)設(shè)置的.針對(duì)性不夠。
3. 3、績效評(píng)估關(guān)注結(jié)果忽視過程。
4、我國市級(jí)醫(yī)院績效評(píng)估的建議
針對(duì)我國市級(jí)醫(yī)院績效評(píng)估體系依然存在的問題，以及美國和英國的醫(yī)院績效評(píng)估的主要特點(diǎn)，可提出幾點(diǎn)優(yōu)化我國市級(jí)醫(yī)院績效評(píng)估的建議。
4. 1、建立科學(xué)有效的崗位績效評(píng)估分系統(tǒng)應(yīng)按照醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和管理干部以及一線醫(yī)務(wù)工作者崗位的不同績效指標(biāo)，建立科學(xué)有效的崗位績效評(píng)估分系統(tǒng)。將考核側(cè)重點(diǎn)放在崗位評(píng)估和崗位績效評(píng)估上，使各員工明確績效評(píng)估的目標(biāo)和內(nèi)容，并分析評(píng)估結(jié)果，找出原因制定措施，以便于根據(jù)不同的環(huán)境因素變化以及各級(jí)各類崗位特點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整指標(biāo)。
4. 2、建立不同類型醫(yī)院的績效評(píng)估系統(tǒng)醫(yī)院績效涉及到的因素很多，是一個(gè)相互聯(lián)系、相互制約的復(fù)雜系統(tǒng)[5]。在建立評(píng)估方案時(shí)，應(yīng)充分考慮各種因素的關(guān)聯(lián)性。不同類型的醫(yī)院不同的科室的工作人員不同，部門工作復(fù)雜，同時(shí)工作任務(wù)量也各不相同，應(yīng)各自針對(duì)各自醫(yī)院的實(shí)際情況建立出符合自身?xiàng)l件的績效評(píng)估系統(tǒng)，最大化的調(diào)動(dòng)和高效化的完成目標(biāo)。
4. 3、建立全程跟蹤的醫(yī)院績效評(píng)估系統(tǒng)采用全程跟蹤的醫(yī)院績效評(píng)估系統(tǒng)對(duì)日常的績效機(jī)制和抽查體制進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，對(duì)不可抗力的目標(biāo)任務(wù)及時(shí)調(diào)動(dòng)，對(duì)實(shí)踐不得力、進(jìn)度緩慢的目標(biāo)任務(wù)提前警示。全程跟蹤的醫(yī)院績效評(píng)估系統(tǒng)的建立，將能夠大幅度提高醫(yī)護(hù)人員的工作效率，有利于醫(yī)院管理層掌握每位醫(yī)護(hù)人員的工作動(dòng)態(tài)，為職稱評(píng)比提供一定參考。
5、 小結(jié)
市級(jí)醫(yī)院的發(fā)展，既要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)一般規(guī)律的要求，同時(shí)又要遵循衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律。因而，在完善市級(jí)醫(yī)院的績效評(píng)估體系時(shí)，要開拓新思路，要跳出陳舊的評(píng)估范圍，在醫(yī)院建設(shè)和發(fā)展能力上多下些功夫，進(jìn)行符合自身情況的新探索。
總之，我國市級(jí)醫(yī)院對(duì)績效評(píng)估體系的研究還很不完善，尚處在初級(jí)階段，其關(guān)鍵指標(biāo)的確定是否最優(yōu)、權(quán)重及賦值是否科學(xué)、秩和統(tǒng)計(jì)法的選擇是否得當(dāng)?shù)鹊�，都有待于進(jìn)一步的實(shí)踐和改善。
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