陸軍上士弗雷德·希利克（Fred Hilliker）和羅伯特·奧海爾（Robert O'Hair）在巴爾的摩即將登上達(dá)美航空公司（Delta）的1625號(hào)航班，這是他們與另外32名美國(guó)陸軍軍人從阿富汗回家之旅的最后一站，可他們的歸途在這里突然停止了。達(dá)美的工作人員告訴這兩位士兵，他們每人要為攜帶的第四件行李支付200美元，盡管他們接到的軍令稱，這些行李的費(fèi)用已經(jīng)包括在機(jī)票內(nèi)。
由于無(wú)法與達(dá)美解決糾紛，兩位陸軍上士就把這件事拍成一段視頻放到了YouTube上。結(jié)果，這件事引發(fā)了廣泛熱議，原因很顯然：達(dá)美對(duì)待這些士兵的方式是錯(cuò)誤的。我能肯定，要求他們付費(fèi)的達(dá)美員工很清楚這一點(diǎn)�？墒�，他們?yōu)槭裁淳筒荒苊饬诉@些費(fèi)用呢？
要不是這樣的事常發(fā)生，達(dá)美這回可能就被當(dāng)作一個(gè)溝通不暢的倒霉案例而淡出人們的視線。這件事凸顯了一個(gè)管理趨勢(shì)：管理者青睞那些自上而下的可量化的績(jī)效指標(biāo)。我敢肯定，你一定有過(guò)這樣的客服經(jīng)歷：客服人員告訴你，你不用去找別人了，誰(shuí)也沒(méi)有權(quán)力采取必要的措施來(lái)解決你的投訴。正如心理學(xué)家巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）指出的，我們生活的許多方面都日益受到規(guī)則的約束，使我們無(wú)法對(duì)具體的情況做出判斷和最佳決策。
將未能酌情采取措施的責(zé)任完全歸咎于員工是錯(cuò)誤的。責(zé)任應(yīng)該在于管理層，因?yàn)槭撬麄冎贫藝?yán)格的規(guī)則和績(jī)效指標(biāo)，使員工無(wú)法做出判斷，也給員工做出合情合理的決定制造了眾多的批準(zhǔn)障礙，難怪乎，不勝重負(fù)的員工會(huì)說(shuō)：“何必庸人自擾呢？”員工的不敬業(yè)狀況已經(jīng)到了危機(jī)的程度，美世咨詢（Mercer）最近的一項(xiàng)研究就證實(shí)了這一點(diǎn)，該項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，只有50%的員工通過(guò)了績(jī)效考核。
不難看出我們是怎么走到這一步的。績(jī)效指標(biāo)是追求卓越、激勵(lì)員工創(chuàng)造成果的一個(gè)重要工具。不過(guò)，雖然績(jī)效指標(biāo)很重要，但是，正如在許多組織所發(fā)生的，如果績(jī)效指標(biāo)作為一項(xiàng)管理原則放到過(guò)高的位置，問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)。
績(jī)效指標(biāo)之所以受到如此重視，是因?yàn)楣芾頂?shù)字比管理人員更容易。員工會(huì)犯錯(cuò)，他們的行為很難預(yù)測(cè)，而且，他們做出的決定所產(chǎn)生的結(jié)果也很難衡量。如果員工做出錯(cuò)誤的判斷，由此造成的客戶滿意度和法律責(zé)任問(wèn)題，往往很難化解，而且代價(jià)高昂。
規(guī)則是管理層的“心靈美食”。當(dāng)某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)嚴(yán)重錯(cuò)誤時(shí)，管理層的第一個(gè)反應(yīng)就是增加更多的規(guī)則和政策。當(dāng)然，管理者的意圖是好的：保護(hù)公司不受錯(cuò)誤決定的影響，同時(shí)分清責(zé)任。這是每個(gè)人從基礎(chǔ)管理學(xué)中學(xué)到的。然而，這樣做的實(shí)際結(jié)果是，責(zé)任往往會(huì)轉(zhuǎn)嫁給他人。無(wú)懈可擊的規(guī)則和績(jī)效指標(biāo)會(huì)將責(zé)任從管理層逐級(jí)轉(zhuǎn)嫁給一線員工。規(guī)則為管理者提供了一個(gè)逃避責(zé)任、保全自我的萬(wàn)全途徑。
員工糟糕行為的責(zé)任，應(yīng)該由制定嚴(yán)格績(jī)效指標(biāo)，并且不肯培養(yǎng)員工的管理者來(lái)承擔(dān)。然而，顧客希望自己面對(duì)的員工能夠做出更多而不是更少的判斷。顧客之所以聯(lián)系呼叫中心，是因?yàn)楝F(xiàn)有流程出現(xiàn)了例外情況，而只有員工才能給出他們所需的判斷。公司需要建立的是指導(dǎo)原則和價(jià)值觀——而不是絕對(duì)的規(guī)則和衡量指標(biāo)。“做對(duì)客戶來(lái)說(shuō)是正確的事情”是一種能推動(dòng)正確行為的價(jià)值觀。判斷力需要指導(dǎo)、練習(xí)和訓(xùn)練。
績(jī)效指標(biāo)、政策和計(jì)分卡本身并不是壞東西。如果使用得當(dāng)，它們能帶來(lái)很多好處�？墒�，這個(gè)“鐘擺”似乎過(guò)于偏離了員工的判斷力。讓我們幫它恢復(fù)平衡吧。培養(yǎng)你的一線員工，然后相信他們能為顧客做出正確的決定。否則，你管理的就會(huì)是一群“機(jī)器人”，當(dāng)他們面對(duì)嚴(yán)格規(guī)則之外的情況時(shí)，幾乎肯定會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷。