通過引入e-HR系統(tǒng)，四川藍光地產(chǎn)集團搭建了人力資源管理和開發(fā)的高效平臺，有效提升了企業(yè)的績效管理水平，為企業(yè)未來擴張打下了堅實基礎(chǔ)。

　　從立足四川到全國擴張，藍光地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展步伐的不斷加速，對人力資源管理提出了更高要求。藍關(guān)地產(chǎn)副總裁肖風(fēng)華表示，為支持業(yè)務(wù)發(fā)展，公司引入并持續(xù)升級其信息化管理系統(tǒng)，用有效的績效管理支撐企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

　　績效管理的難點

　　Q：業(yè)務(wù)決定了企業(yè)的管理策略，地產(chǎn)行業(yè)的管理特點有哪些?

　　A：首先，地產(chǎn)行業(yè)會在很大程度上受到政策的影響。第二，房地產(chǎn)開發(fā)通常是項目式的，所以具有較強的周期性，從拿地到開工、開盤銷售、竣工、交房，每個時期的關(guān)注重點不同。第三，房地產(chǎn)開發(fā)的項目類型(產(chǎn)品結(jié)構(gòu))非常多樣，包括民用住宅、別墅、旅游地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)，它不像工業(yè)產(chǎn)品那樣完全標(biāo)準(zhǔn)化。第四，地產(chǎn)項目具有明顯的地域化特點。這四個方面對房地產(chǎn)企業(yè)的管理帶來了重大影響。

　　Q：具體的影響是如何體現(xiàn)在企業(yè)績效管理中的?

　　A：首先，由于受到政策影響，使得我們?nèi)菀自庥鲚^大的不確定性，計劃總不如變化快。其次，由于周期性特點，我們的考核重點必須隨著項目進度而不斷調(diào)整，這增加了考核的復(fù)雜性。同時考核還分為對集團公司的考核與對項目子公司的考核，考核因而會更為復(fù)雜。再次，項目多樣性體現(xiàn)了我們不同的戰(zhàn)略意圖，需要通過有效的產(chǎn)品組合實現(xiàn)現(xiàn)金流、利潤、規(guī)模的有效平衡和價值最大化，比如有的產(chǎn)品走品牌路線，有的則要成為高周轉(zhuǎn)流量型、現(xiàn)金流產(chǎn)品。這些復(fù)雜性導(dǎo)致我們對不同項目績效考核目標(biāo)存在著較大差異。最后，地域化必然涉及不同項目公司的管理成熟度、人員能力差異，以及新進入本地的外派人員和本土化人才可能會出現(xiàn)的文化融合問題。

　　Q：這些特點使得我們的管理，而不僅僅是績效管理，會面臨很大挑戰(zhàn)。

　　A：在績效管理上，我們遵循了如下幾個方面原則。首先，我們認為績效管理是確保企業(yè)戰(zhàn)略落地的有效工具，藍光有滾動的3 年戰(zhàn)略規(guī)劃，通過績效管理，我們可以將這些戰(zhàn)略目標(biāo)進行有效分解。這種分解是通過兩條主線進行的，一條是基于時間和空間上的分解，一條是基于人和事的分解。第二，藍光通過績效管理建立了內(nèi)省機制，不斷尋找現(xiàn)實和目標(biāo)之間的差距，尋找需要強化的能力，推動公司商業(yè)模式和核心競爭力的提升，并最終希望實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。第三，通過績效管理和HR其他模塊的有機結(jié)合，形成良性的績效文化，提升整個組織的HR效能。

　　Q：藍光績效管理的特色是什么?

　　A：簡單來說有四個特色。第一，我們以地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)為目標(biāo)，以財務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向，建立科學(xué)、公平、公正的績效文化。第二，我們對內(nèi)以財務(wù)贏利為導(dǎo)向，對外以客戶滿意度為導(dǎo)向，強化全面預(yù)算為基礎(chǔ)的平衡記分卡的考核機制。第三，我們將組織、團隊績效考核和個人績效考核相結(jié)合。第四，我們實現(xiàn)了量化和電子化的績效管理。

　　Q：這是一種非常完美的狀態(tài)，但是這種完全和財務(wù)掛鉤，強調(diào)量化績效管理的方式一直以來都備受詬病，比如索尼的績效管理體系。

　　A：定性有定性的優(yōu)勢，定量有定量的長處。定量考核是計算出來的，相對簡單，而且量化考核便于e化，是實現(xiàn)有效管理的重要辦法。而定性考核要求考核主體和考核對象的設(shè)計更加嚴(yán)謹。中國人講考核，大多會尋求定性和定量的結(jié)合，其關(guān)鍵是兩者的平衡。這是績效管理中的一個難點，也是我們一直思考的問題。

　　Q：主要的難點是什么?

　　A：績效管理需要在“簡單高效”和“復(fù)雜有效”之間權(quán)衡。追求簡單高效是管理者的重要目標(biāo)，但很多企業(yè)的管理往往是復(fù)雜有效，而不是高效。這個邏輯很簡單，復(fù)雜了怎么可能高效呢?所以管理者、經(jīng)營班子和投資人需要反復(fù)去權(quán)衡。同時，這也和企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)文化及價值觀息息相關(guān)。

　　Q：藍光希望通過量化方式將考核關(guān)系簡單化，但如果體系設(shè)計不完善，最后拿出的結(jié)果偏差很大，依然無法達到企業(yè)希望的管理效果。如何避免這一問題呢?

　　A：這一問題是非常普遍的，因此更需要保證整個績效管理體系的科學(xué)嚴(yán)謹性。我們現(xiàn)在主要采用了BSC的考核方法，但在平衡記分卡考核過程中，還要運用目標(biāo)管理原理，將MBO和KPI方法貫穿在一起。我個人認為，BSC涵蓋了MBO和KPI，績效指標(biāo)體系是MBO指標(biāo)分解的過程。這是“簡單高效”和“復(fù)雜有效”權(quán)衡中的第一個難點。

　　第二個難點是如何將指標(biāo)價值有效分解、并進而實現(xiàn)壓力傳導(dǎo)。我們通常情況下都會考慮指標(biāo)的設(shè)置問題，設(shè)計多少個指標(biāo)合適，多一點好還是少一點好?指標(biāo)結(jié)構(gòu)是否合理，指標(biāo)之間有沒有關(guān)聯(lián)性和互補性，還是重疊交叉?這是目標(biāo)體系的一個重要前提，在這些前提之下，再由不同的管理者進行指標(biāo)分解。

　　Q：不同的管理者就會有不同的分解動作。

　　A：必須要避免寬嚴(yán)不均。有的管理者比較嚴(yán)格，分解指標(biāo)的時候就會將指標(biāo)門檻設(shè)置的高一些，反之就會低一些。另外，要避免指標(biāo)設(shè)置避重就輕。而地產(chǎn)公司還會面臨集團總部和分公司考核的關(guān)系問題，項目子公司作為利潤中心，處理不好管控定位和權(quán)責(zé)關(guān)系就會產(chǎn)生子公司和總公司的博弈。這是我們考核中經(jīng)常面臨的一些問題，這幾個難點也會相互影響。

　　e化績效管理

　　Q：信息化有助于解決管理中的一些難題，藍光的e-HR是怎樣建設(shè)的?

　　A：我們的信息化建設(shè)起步較早，在12年前就開始了。我們的財務(wù)采用了用友NC5.02版本;業(yè)務(wù)運營體系正在和明源合作;而人力資源管理方面則采用宏景e-HR軟件，建立了一套以人的發(fā)展為核心的人力資源管理信息系統(tǒng)，上線兩年時間，已經(jīng)比較成熟。

　　Q：目前人力資源