一個(gè)人的工作資歷并不能證明其明智決斷或擁有其它優(yōu)秀品質(zhì)。不可否認(rèn)，每家企業(yè)都有這樣一種人，他們唯一的才能就是生存。他們能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)、嗅到權(quán)力的走向，知曉同事的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，了解系統(tǒng)如何運(yùn)作。在一些企業(yè)中，只要學(xué)會(huì)適時(shí)裝作忙碌，知道何時(shí)微笑和畏強(qiáng)凌弱，即使一無(wú)是處，也能夠生存下去。
對(duì)于那些能夠扭轉(zhuǎn)學(xué)校不良局面的頭腦清醒的校長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，他們面對(duì)的最棘手的問(wèn)題是放棄不合格的教師，特別是那些工作年頭很長(zhǎng)的教師。因?yàn)樗麄冎幌氆@得豐厚的退休金，并不想改善教學(xué)方式、學(xué)習(xí)新知識(shí)或?yàn)閷W(xué)生因材施教。
我們必須以小見大，確保企業(yè)中高績(jī)效員工的出色工作不被低績(jī)效員工破壞掉�，F(xiàn)在，全球企業(yè)都在盡力從衰退中復(fù)蘇，對(duì)于所有股東來(lái)說(shuō)，這正是一個(gè)認(rèn)清形勢(shì)的絕好時(shí)機(jī)，要學(xué)會(huì)自己拯救自己，開始著手制定獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，讓所有人按勞取酬，而不是仰仗資歷。
績(jī)效薪酬早已存在，只是在最近幾年才獲得應(yīng)有的重視。翰威特的調(diào)查顯示，在最佳雇主之中，超過(guò)3/4的雇主實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效員工的計(jì)劃，讓他們獲得機(jī)會(huì)與公司一同成長(zhǎng)壯大。與之對(duì)比，在非最佳雇主企業(yè)中，只有約一半實(shí)施了績(jī)效薪酬政策；而在評(píng)價(jià)最低的雇主中，實(shí)施績(jī)效薪酬的比例還不到40%.結(jié)論顯而易見：如果你采用績(jī)效薪酬，你就能加倍成功。
當(dāng)然，成功不會(huì)來(lái)得如此容易，信貸危機(jī)已經(jīng)為我們上了很好的一課。從理論上講，給予高績(jī)效員工股票和股票期權(quán)是最好的從經(jīng)濟(jì)上籠絡(luò)人才的辦法，這使員工與公司的命運(yùn)息息相關(guān)。但是在實(shí)際操作中，一家公司的成敗，卻很難用常理來(lái)推測(cè)，這就像我們?cè)谇皟赡曛薪?jīng)歷的，員工辛勤的工作只換來(lái)了公司股票的大跌，這令他們十分不滿，因?yàn)樗麄兒纹錈o(wú)辜�！督�(jīng)濟(jì)學(xué)家》上的一篇文章則揭示了另一個(gè)我們不想看到的負(fù)面效果，“唯利是圖的主管為了抬高股價(jià)不擇手段，他們?nèi)鲋e、愚弄客戶、賄賂投資銀行家、回溯股票期權(quán)，以坐享其成。”
即使你避免了股票陷阱，績(jī)效薪酬也不那么容易實(shí)行。當(dāng)開展團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，很難確定哪位成員起到了關(guān)鍵作用。還有一些員工，他們可能對(duì)業(yè)務(wù)收入沒(méi)有直接影響，但是他們的個(gè)人影響力可以提升士氣，激勵(lì)其它員工更加高效地工作。因此，人盡其才非常重要。
至于績(jī)效考核工作，人顯然比系統(tǒng)更加有用。如果你想要了解某位員工的表現(xiàn)，比如員工的協(xié)作積極性、激勵(lì)同事的能力、社交技能及效率等，僅利用評(píng)估系統(tǒng)是無(wú)法全面知曉的，而這些恰恰會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。如果這名員工身邊有敬業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和值得信賴的同事，那么他們的評(píng)定就是最重要的績(jī)效考核評(píng)價(jià)。
翰威特調(diào)查中另一項(xiàng)讓人深思的事實(shí)是，亞洲的最佳雇主更愿意讓主管參與績(jī)效考核并經(jīng)常性地開展這種評(píng)估工作。這樣做的效果之一就是最佳雇主企業(yè)中有28%的員工被劃歸為“待提高”之列，而在其它企業(yè)中，“待提高”的人員所占比例僅為12%.一方面，最佳雇主的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)體現(xiàn)了人性化和體貼，高績(jī)效員工將獲得他們應(yīng)得的薪酬。另一方面，這一系統(tǒng)也代表著嚴(yán)格與苛刻，低績(jī)效員工的缺點(diǎn)將顯露無(wú)遺，給予他們適當(dāng)?shù)膲毫Α?/p>
即使是現(xiàn)在，不稱職的領(lǐng)導(dǎo)仍能在績(jī)效系統(tǒng)中鉆空子，他們會(huì)制定不合理的目標(biāo)，對(duì)績(jī)效進(jìn)行不實(shí)的評(píng)判。避免這種危險(xiǎn)的方法之一就是讓員工自己制定目標(biāo)，就像美國(guó)聯(lián)合能源公司那樣，讓每個(gè)業(yè)務(wù)部門定制化自己的績(jī)效評(píng)定系統(tǒng)，其中包括了對(duì)個(gè)人目標(biāo)完成情況、企業(yè)核心價(jià)值遵循及具體職位表現(xiàn)的考察。
除了績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，只要發(fā)揮創(chuàng)造力，每家企業(yè)都可以建立自己的薪酬文化。同時(shí)，需要謹(jǐn)記的是，錢并不是萬(wàn)能的，人們并不是只為賺錢而工作。對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，自身工作能力得到認(rèn)可才是最重要的。在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬系統(tǒng)的同時(shí)，不要忘了給予優(yōu)秀員工鼓勵(lì)與贊賞。這是你獲得擁戴的不二法門。