又到一年春節(jié)時，各單位要組織績效考核，評選先進，個人要提交年終總結。忙活一年了，也該坐下來分享收獲的果實了。以前是分魚分肉發(fā)實物，現(xiàn)在都“貨幣化”改分錢了。以前分實物都有個好賴之分，現(xiàn)在分錢倒是省事了，而且來個“薪酬保密”，分多分少相互不知道，一切都那么神秘。如何揭開考核分配的內(nèi)幕，打開考核分配的“黑匣子”呢？
首先，應該制造一個先進的“檢測設備”。我們試圖用沙盤模擬的形式，通過“分解動作”，推演領導的心理歷程，讓大家知道最終結果的呈現(xiàn)到底經(jīng)歷了哪些反復的推敲和不斷的權衡，到底領導在看什么，關注什么，想著什么？
“窺一孔而知全豹”，本著以小見大的原則，我們設想一個人力資源部負責人年終是如何“切蛋糕”的。假設某個組織給人力資源部門總獎金的盤子為100，部門總人數(shù)為8人，正副職各一名，（由單位統(tǒng)一考核，不予討論，假定考核分配的結果為40）。還有3個經(jīng)理，分別是招聘經(jīng)理、培訓經(jīng)理和薪酬績效經(jīng)理，3名主管，分別是培訓主管、薪酬績效主管和人事主管。他們將“角逐”剩下的60.
一、初次考核與分配——看職位
職位意味著什么？職位就代表了你在組織中的相對價值，因為職位是職位評估的結果。而職位評估的依據(jù)就是你的貢獻、影響、工作績效、他人印象等等的一個綜合考核。職位說明書會告訴你的主要職責和工作內(nèi)容，考核的內(nèi)容同樣也是你的工作績效。也就是說，只要你能夠完成職位賦予你的職責，考核就是基本合格的。如果考核不合格，也說明你不符合職位的要求。兩者之間是一個相互佐證的關系。所以在考慮分配的時候，上級首先依據(jù)的一般都是職位。
職位與職位之間分配的差距在職位評估的時候就已經(jīng)體現(xiàn)了，正職、副職、經(jīng)理、主管、助理拿多少都有相對應的薪酬區(qū)間。所以第一步可以根據(jù)各職位之間崗位工資的比例來推演年終獎金的比例。
二、再次考核與分配——看工作業(yè)績
通常意義上的考核也就是指績效考核。具體來說就是“成績”和“效益”，這對于生產(chǎn)和經(jīng)營部門來說比較明確，生產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量，營業(yè)額與合同額，這些財務數(shù)據(jù)可以清楚的說明這一年你的成績?nèi)绾巍Ｗ龅煤门c不好，年底兌現(xiàn)該多少是多少。
但是對于職能部門來說，如何考量績效呢？首先看成績，成績?nèi)绾闻卸�？一是影響力，二是領導的評價和印象。比如說，今年公司舉辦了幾次大型的有影響力的培訓，得到了上下一致的好評，在此期間培訓經(jīng)理盡職盡責，為活動的成功舉辦立下了“汗馬功勞”。“效益”看投入產(chǎn)出比，看創(chuàng)新。今年的校園招聘打破了“各自為陣”的諸侯格局，由集團統(tǒng)一組織各分子公司進行招聘，統(tǒng)一了企業(yè)形象，提高了工作效率，取得了很好的效果。招聘經(jīng)理忙前忙后，功不可沒。今年公司還啟動了薪酬績效的咨詢項目，這是關系到每個人的“大事”，由于重重阻力，推進一直很緩慢，公司領導幾次都對這項工作提出了不滿。雖然心里明白這不是薪酬績效經(jīng)理“惹的禍”，但受點連帶責任是不可避免的。經(jīng)過一番思索，第二輪的分配如下：
三、第三次考核與分配——看能力態(tài)度
能力從學術上研究太復雜，換個時髦的詞，就是“執(zhí)行力”加“潛質(zhì)”。從辦事水平看，培訓經(jīng)理確實顯得出類拔萃，專業(yè)能力與溝通能力都很不錯。從潛質(zhì)來說，薪酬績效主管雖然才工作兩年，但不愧是名牌大學畢業(yè)生，不僅能按時保質(zhì)保量的完成任務，還能提出一些有見地的建議，將來打算培養(yǎng)成部門骨干。
態(tài)度也是一個比較難以界定的概念，什么叫態(tài)度好？可以說是仁者見仁智者見智。如果將態(tài)度定義為做事不打折扣，很少抱怨的話，人事主管可以說是這方面的典范。由于人事方面的事情比較雜，工作量大，而且都不起眼，都是日常必須完成的事情，還要求比較細心，不能出錯。但這些年很少有人在這方面“投訴”，大家也普遍反應她的工作態(tài)度好。其他人大體上都差不多，談不上突出，但基本上沒有什么負面的反饋。只是培訓主管在性格上有些“直”，缺少一點溝通技巧，偶爾會有人反映他“原則性太強，不注意變通”。通過對能力態(tài)度的考察分析，第三輪考核分配的情況如下：
四、第四次考核與分配——看人品
人品的外延很廣泛，可以是為人處世的態(tài)度、性格、品質(zhì)等等。作為評價他人的一個指標，評價者的標準、價值觀、自身的人品都會在一定程度上影響評價的結果，而不是“普世”的標準。培訓經(jīng)理工作能力很強，也做出了一定的成績，與人溝通交流也沒有問題，但在負責人的眼里看來，總覺得他有點“鉆營”，往好說就是“上進心強”，但有些做法讓人不是很舒服。比方說處處喜歡表現(xiàn)自己，夸大自己的貢獻，遇到問題總想怎么推卸責任等等。相反，薪酬績效經(jīng)理比較實事求是，給人的感覺比較實誠，讓他辦事靠得住。根據(jù)人品，對考核分配又做了如下的調(diào)整：
五、第五次考核分配——看其他要素
考核指標除了“德能勤績”外，能左右考核結果的因素還有很多，當然這些因素通常存在于評價者的腦子里，他們會根據(jù)這些因素進行不斷的調(diào)整，這取決于評價者的人品和對待考核的態(tài)度。
首先看私人關系。誰都難免有些私交，公正一點的，會加上一個前提條件：在同等條件下優(yōu)先考慮。總之，要做到公正公平，必須摒棄這種觀念。其次看工齡。工作十幾年的人，工作效率肯定比不上年輕人，但有的人為公司奉獻了幾十年，兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇，沒有功勞也有苦勞。再次看個人的主觀努力，一個能力很強，但不努力和一個資質(zhì)平平，卻很勤奮的人相比，很多人會選擇后者，畢竟成功靠的99%的汗水。第四，看工作的可替代性。如果某位員工的工作難以替代或替代成本比較高，在考核分配上就要考慮到這些人的“利益”，不然等他跳槽了，替代人選卻還沒找好，就有點措手不及了。
影響考核分配結果的因素還有很多，如“光環(huán)效應”，對名校畢業(yè)生另眼相看：“近因效應”，按照記憶，評估的根據(jù)很多就是最近幾個月的表現(xiàn)：“以偏概全”，就因為某件事冒犯了領導而被“穿小鞋”。“趨中傾向”，為了避免沖突，就做“老好人”，考評分數(shù)大家都一樣，這樣誰也沒意見。經(jīng)過一番權衡與推敲終于完成了考核分配，人力資源部負責人在感嘆蛋糕不夠分的時候，眼看著結果轉了一圈基本又回去了，“哎，就這樣吧，明年再說吧”。
從這個案例中我們看到了上司在做考核分配的時候在關注什么，思考什么。如果你是上司，作為評價者應該清楚考核的重點是什么，如何做到相對的公正公平。如果你是一個員工，一個被評價者，你應該清楚努力的方向，職業(yè)生涯發(fā)展的過程中應該付出哪些努力，掃清哪些障礙。