我認為，首先要強調的一點是，對管理者來說，對管理工作的描述，比從中衍生出的指導更為重要。也就是說，管理者對自身工作的認識，會對他們的工作效率造成顯著影響。他們的工作績效，取決于他們如何理解工作的壓力和困境，又如何加以應對。

 讓我們來看看人們素來關心的三個方面。在很大程度上，管理的僵局（授權的兩難、數(shù)據(jù)庫集中在人腦子里、跟管理學家合作的難題）是由于管理者信息多呈口頭形式所造成的。把組織的數(shù)據(jù)庫集中在管理者的腦子里，存在極大的危險，一旦他們離開，就把記憶也帶走了。而當下屬無法便利地跟管理者進行口頭接觸，下屬便會陷入信息劣勢。

 1. 找出共享專有信息的系統(tǒng)化途徑，是管理者所面臨的一個挑戰(zhàn)。跟重要的下屬召開定期的任務報告會，每周一次利用錄音機整理“內存”，每天記下重要的信息，并在小圈子內傳閱。還有其他一些類似的方法，都能使這一問題得到相當程度的緩解。而在做出決策時，傳播信息所花的時間，比重新獲得信息的時間更長。當然，有人會提出關于保密性的問題。不過，管理者自然會做出權衡：是保住專有信息的秘密更重要，還是擁有能做出有效決策的下屬更重要。

 2. 管理者還要面對的一個挑戰(zhàn)是：嚴肅認真地考慮值得重視的問題，從具體的零碎信息退后一步以看清全局，有效利用分析性數(shù)據(jù)，從而有意識地應對來自淺薄的壓力。盡管富有成效的管理者必須擅長快速應對變化多樣的各類問題，但危險之處在于，他們有可能用同樣的態(tài)度（也就是同樣迅速地）應對每一個議題，無法把具體的零碎信息整合成一幅現(xiàn)實世界的宏觀圖像。

 在處理復雜問題時，與組織內的管理學家保持親近的關系，能使高層管理者獲益良多。管理學家擁有一種管理者所缺乏的重要資源——研究復雜問題所需要的時間。兩者之間良好的合作關系，能解決我和一位同事所稱的“規(guī)劃困境”。管理者擁有信息和權威；分析家擁有時間和技術。倘若管理者學會分享信息，而分析家學會配合管理者的需求，他們就能建立起成功的合作關系。對分析家來說，所謂的配合，就是少擔心方法是否考究，多關心方法的速度和靈活性。

 3. 把職責變成優(yōu)勢，把自己希望做的事情變成職責，從而控制好自己的時間，這也是管理者要面對的挑戰(zhàn)。我所研究的CEO，只有32%的人際接觸是由他們主動提出的（還有5%是雙方約定的）。然而，在相當大的程度上，他們似乎控制了自己的時間。促使他們這么做的原因有兩個。

 首先，管理者必須花費大量時間履行職責。而如果他們單純地把職責看成“職責”，在組織中必然毫無建樹。失敗的管理者抱怨未能完成職責；成功的管理者卻把職責變成了自己的優(yōu)勢。一場講演可以成為宣揚企業(yè)目標的機會；一次會議可以成為改組差勁部門的機會；探訪重要客戶可以變成獲取貿易信息的機會。

 其次，只有把一些自認為重要（其他人可能并不這樣認為）的事情變成職責，管理者才能為自己爭取到一部分自由時間，以便完成這些職責。在管理者的工作當中，時間是“安排”出來的，不是擠出來的。希望留點時間進行思考和宏觀策劃，無異于指望工作壓力消失無蹤。想要有所創(chuàng)新的管理者會主動發(fā)起一個項目，責成他人給予反饋；需要特定外部信息的管理者會建立起自動獲取信息的渠道；必須到各地參觀的管理者會當眾將之付諸現(xiàn)實。

 在我們的社會中，管理者的工作再重要不過。社會機構能否為我們提供良好的服務，還是浪費我們的天賦和資源，全都取決于管理者。現(xiàn)在是時候拋棄那些關于管理工作的傳說了。只有這樣，我們才能著手從事另一個更為艱巨的任務：顯著提高管理者的工作績效。