一味追求短期EVA或股東價值，就是自動放棄了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和利益，拱手讓出與國外跨國企業(yè)競爭的地盤，就是甘當(dāng)跟隨于國外企業(yè)的二三流附庸，最終難以避免地走上一條與自身發(fā)展戰(zhàn)略、國家戰(zhàn)略使命相背離的歧路

　　作為堪稱“變革”甚至“革命”的管理理念和管理模式，又在央企整體推行， EVA考核自打政策頒布之日起備受各界關(guān)注。如今周年大考揭盅在即，人們究竟期待從中找出哪些感興趣的信息呢？

　　中央政府有關(guān)部門想看一看，涉及20多萬億資產(chǎn)規(guī)模、年收入近17萬億的中央企業(yè)，國有資本保值增值在股東價值創(chuàng)造方面有沒有新的突破？ 如何評價國資委所作的努力和效果？ EVA考核與價值管理有沒有可能延伸到金融、郵政等其他央企？

　　國務(wù)院國資委想得到一些令人信服的證明：為國有經(jīng)濟(jì)高速增長付出的資源代價是否有所減輕？央企增長質(zhì)量和發(fā)展方式是否有所改善和優(yōu)化？

　　中央企業(yè)集團(tuán)公司想得更多的是， 集團(tuán)EVA目標(biāo)值是否實(shí)現(xiàn)或超額實(shí)現(xiàn)？ 本集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)因EVA的引入會在綜合得分排名上發(fā)生什么變化？央企經(jīng)營性成員企業(yè)則關(guān)心集團(tuán)下達(dá)的EVA指標(biāo)是否完成？引入EVA后，企業(yè)營業(yè)收入、利潤總額、市場份額等傳統(tǒng)指標(biāo)是否繼續(xù)改善？

　　此外，地方國資委、民營企業(yè)、外資跨國公司甚至資本市場投資者，都希望從中獲得各自所需的信息。不過，在初年運(yùn)行數(shù)據(jù)還遠(yuǎn)不足以客觀評價EVA實(shí)施效果的情況下，筆者更關(guān)注的是：如何從集團(tuán)公司EVA實(shí)施部署過程中體現(xiàn)出的認(rèn)識和應(yīng)對方式，預(yù)判EVA實(shí)施效果？央企如何應(yīng)對現(xiàn)階段“戰(zhàn)略＋價值”二元管理模式的挑戰(zhàn)？基于客觀存在的環(huán)境差異、目標(biāo)多元和認(rèn)識分歧，央企價值提升有哪些可遵循的方法和路徑？

　　初年數(shù)據(jù)尚難客觀評價EVA實(shí)施效果

　　比照國資委負(fù)責(zé)人2010年12月28日講話、《人民日報》2011年1月25日署名文章《挺起中國經(jīng)濟(jì)的脊梁》，以及國資委官方網(wǎng)站披露的央企經(jīng)濟(jì)運(yùn)行數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)央企2010年三組有趣數(shù)字： 1.初步匡算，央企實(shí)現(xiàn)的EVA約3000億元左右，比上年增長約1500億元， 增幅約100%；2.央企當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利潤約8500億元，同比增長約2400億元，增幅約40%；3.央企當(dāng)年資產(chǎn)余額達(dá)24.3萬億元，比上年增長約3.3萬億元，增幅約14.3%.

　　如果不進(jìn)行以凈利潤為起點(diǎn)的會計調(diào)整，簡單假設(shè)稅后凈營業(yè)利潤恰等于凈利潤，則8500億元的凈利潤減去3000億元的EVA，恰好等于5500億元的資本成本。而當(dāng)統(tǒng)一、綜合的資本成本率為5.5%時， “經(jīng)調(diào)整的資本占用”額約為10萬億元（5500億元/5.5%）。E博V銳A管考理核在推線動管理變革。

　　再從凈利潤、總資產(chǎn)、EVA與資本成本各自的增長情況看，在比較年份會計調(diào)整方案（口徑）相同的情況下， EVA增長約1500億元，總資產(chǎn)增長約3.3萬億元， 資本成本增長約900億元（稅后凈營業(yè)利潤即凈利潤增長額2400億元-EVA增長額1500億元），增幅約為19.6%（900/4600，2009年的資本成本4600億元＝5500億元－900億元）， 很顯然資本成本的增幅快于14.3%的總資產(chǎn)增幅。

　　由此粗略推斷： 2010年EVA猛增主要受惠于凈利潤的增長， 但由于資產(chǎn)總量過大，且資本成本的增幅（19.6%）又稍大于資產(chǎn)總量的增幅（14.3%）， 大部分的利潤增長被資本成本的增長所抵銷。在總資產(chǎn)增長的同時， 資本成本出現(xiàn)更快增長可能因部分前些年度的在建工程紛紛轉(zhuǎn)固， 而閑置資產(chǎn)尚未有充分的時間得以處置（即使有部分處置， 在年末與年初平均額計算口徑下也會有相當(dāng)部分被平均化所抵銷）。不僅如此，部分央企雖已開始實(shí)施但還未包括全部成員企業(yè)，還有部分央企安排2011年才開始實(shí)施EVA（如中石油等）。因此， 僅就EVA實(shí)施的初年2010年來看，還難以獲得實(shí)施成效有意義的評價，無法判斷實(shí)施EVA對資本節(jié)約的效果，更遑論EVA對持續(xù)盈利能力、企業(yè)核心競爭力提升的效果了。所以，如果不僅拘泥于EVA指標(biāo)本身的表現(xiàn)（100%的增長），而是站在EVA實(shí)施效果（促進(jìn)資本節(jié)約、帶動研究性支出的增長等）客觀評價的高度，央企在2010年和其后將要持續(xù)實(shí)施的EVA考核與價值管理的成效，還需要較長的時間才能逐步體現(xiàn)。

　　多數(shù)央企尚未足夠重視如何充實(shí)、增強(qiáng)價值創(chuàng)造源泉

　　央企實(shí)施EVA考核的初期階段，人們會很自然地認(rèn)為，EVA指標(biāo)便是代表著股東價值創(chuàng)造的一切。于是，多數(shù)企業(yè)似乎忽略了自身承上啟下的職責(zé)，以為只要將國資委的相關(guān)辦法（EVA測算方案、考核計分以及薪酬激勵措施）原樣下達(dá)并將指標(biāo)值逐層分解，就是擔(dān)當(dāng)了股東價值創(chuàng)造的使命。

　　其實(shí)，就像提高利潤必須“增收節(jié)支”，提升EVA數(shù)值全在于如何在其構(gòu)成要素（指標(biāo)）上做文章、下功夫。資本占用、會計調(diào)整事項(xiàng)，以及更為關(guān)鍵和直接的利潤指標(biāo)等，都屬于形成EVA的構(gòu)成要素，是EVA或股東價值創(chuàng)造的源泉。指標(biāo)本身不過是一個價值的最終表現(xiàn)形式，考核的根本目的和意義在于通過EVA和相應(yīng)的激勵性薪酬，驅(qū)動企業(yè)提高利潤和構(gòu)成利潤的收入、節(jié)約資本（也可相對地提高資本回報或資產(chǎn)收益）。

　　有基于此，在向下部署EVA考核方案時， 必須將國資委的辦法作適應(yīng)下級經(jīng)營性成員企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方式、資產(chǎn)特性等各個方面的個性化改造，分別制定差異化的會計調(diào)整方案和不同的資本成本率，尤其是將會計調(diào)整事項(xiàng)的選擇與增加收入、速度并且同時節(jié)約資本或提高資產(chǎn)收益結(jié)合起來。從這個要求來看，大多數(shù)央企或出于認(rèn)識程度或出于條件限制（方法、驗(yàn)和工具），還未將工作重心轉(zhuǎn)移到充實(shí)、增強(qiáng)價值創(chuàng)造源泉這個要害問題上來。

　　值得慶幸的是，以中核集團(tuán)、兵器工業(yè)集團(tuán)、中國海油等企業(yè)為代表，根據(jù)負(fù)債（涉及期限結(jié)構(gòu)、負(fù)息情況）、項(xiàng)目（涉及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和建設(shè)、經(jīng)營周期）、業(yè)務(wù)類型（涉及利潤中心和成本中心）等不同狀況來決定資本成本率。這意味著，這些央企已認(rèn)識到，只有個性化地設(shè)計針對不同類型的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的資本成本率，才能在資本、業(yè)務(wù)（含項(xiàng)目）等這些價值創(chuàng)造源泉的層面，使資本成本率具有針對性與合理性，才能避免對剛性資產(chǎn)或業(yè)務(wù)扣減過高的資本成本以致抑制增長，對彈性資產(chǎn)或業(yè)務(wù)扣減較低的資本成本而起不到促進(jìn)資本節(jié)約的作用。這些個性化措施盡管還有許多有待改進(jìn)之處，但已充分表明EVA或股東價值源泉的思想得到了一定程度的重視。

　　在部署EVA會計調(diào)整方案方面，中國石油的做法值得借鑒。公司將戰(zhàn)略并購費(fèi)用納入會計調(diào)整項(xiàng)目，突出了戰(zhàn)略之于EVA的導(dǎo)向作用與核心作用，通過EVA會計調(diào)整（剔除）的特殊政策，對那些即便在短期內(nèi)不能產(chǎn)生符合要求的盈利或價值的目標(biāo)公司，也不放過符合戰(zhàn)略目標(biāo)的、有利于中長期業(yè)務(wù)發(fā)展的投資項(xiàng)目，這就抓住了EVA或股東價值源泉這個根本。

　　而像航天科技、南方電網(wǎng)等多家央企雖未進(jìn)行EVA實(shí)施方案的個性化改造，但通過EVA關(guān)鍵驅(qū)動因素的（定性或經(jīng)驗(yàn)）分析，將價值創(chuàng)造源泉更進(jìn)一步引伸到非財務(wù)的產(chǎn)量、經(jīng)營效率甚至業(yè)務(wù)重組層面。

　　部分央企著眼于EVA或股東價值創(chuàng)造源泉的初步嘗試，盡管還缺乏方法上的系統(tǒng)性、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的借鑒和配套工具的支持，卻預(yù)示著價值提升的方向和趨勢，預(yù)示著由于價值創(chuàng)造指標(biāo)（EVA）的引入而壓抑甚至削弱價值創(chuàng)造源泉、毀損經(jīng)營基礎(chǔ)的管理風(fēng)險（許多實(shí)施EVA的國內(nèi)外企業(yè)所常見）可望排除。

　　厘清認(rèn)知 推動“戰(zhàn)略+價值”管理變革

　　自央企負(fù)責(zé)人第三個任期開始，央企進(jìn)入了所謂價值管理的階段。在“以股東價值最大化為核心制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略”這一思潮的影響下，多數(shù)央企一度如饑似渴地學(xué)習(xí)、吸收EVA的經(jīng)典理論和以財務(wù)為主要內(nèi)容的應(yīng)用方法，以為掌握了國外舶來的EVA正宗理論和方法，加之對國資委政策的理解，就可以駕馭現(xiàn)階段由價值管理引起的管理變革了。許多央企在部署國資委EVA考核辦法時，認(rèn)為只要簡單地以國資委相關(guān)辦法為依據(jù)，再適當(dāng)參考EVA經(jīng)典的會計調(diào)整和資本成本確定方法，就可以制定一套普遍適用的集團(tuán)版EVA實(shí)施方案了。

　　必須指出的是，這里存在著一個從未引人注意的誤區(qū)：即中外EVA應(yīng)用環(huán)境之間、中外企業(yè)實(shí)施EVA的動因之間存在著一系列重大的甚至是本質(zhì)上的區(qū)別！例如，EVA之于美國的股權(quán)分散型企業(yè)與中國的股權(quán)集中型企業(yè)之間、上市公司間敵意收購及其相關(guān)的融資便利（影響到股東轉(zhuǎn)讓公司權(quán)益的便利程度）之間等， 這些差別體現(xiàn)出中外之間所處的不同制度性發(fā)展階段。至于關(guān)系到EVA核心理念的股東行為特征，更是在中外各方表現(xiàn)出強(qiáng)烈的反差。例如美國公司的股東因遠(yuǎn)離經(jīng)營一線、信息不對稱而對公司短期業(yè)績，尤其是對權(quán)益資本成本的收益抵償高度敏感，而中國企業(yè)因股東或出資人代表（如國資委）對經(jīng)營的整體情況、長期表現(xiàn)甚至社會責(zé)任較為關(guān)心，以及對經(jīng)營信息的占有優(yōu)勢等方面的因素而傾向于股東價值的中長期體現(xiàn)、傾向于跨越短期價值（EVA）導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略。此外，中外企業(yè)在實(shí)施EVA的動機(jī)方面也存在著根本性的區(qū)別。美國企業(yè)著眼于股價（與分散的、遠(yuǎn)離經(jīng)營一線的小股東行為相適應(yīng)），而中國企業(yè)更加重視規(guī)模、速度和市場份額，只不過利用EVA以緩解、減輕增長過程中的資源代價罷了。這些差異的存在決定了在中國，EVA的引入必然應(yīng)以戰(zhàn)略要求為歸依、EVA必須服從于戰(zhàn)略并在戰(zhàn)略引導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)與經(jīng)營的協(xié)同和有機(jī)融合。更何況央企作為中國經(jīng)濟(jì)在全球范圍爭奪生存空間的唯一核心力量，其除了自身的發(fā)展戰(zhàn)略之外，還需服從于國家戰(zhàn)略的要求。