不管在哪里，“績效考評”這四個字總是讓員工們心存畏懼和忐忑不安。

　　他們的擔心也是可以理解的。績效考評的頻度不算太高，可是結(jié)果往往很不盡人意。好的績效考評可以對員工的工作提出建設(shè)性及公正的回饋意見。差的績效考評體現(xiàn)的是主管的偏見，同時還會打擊員工的信心和積極性。

　　但是問題是，兩者之間的天平似乎并未朝著良好的績效考評傾斜。戴維。因斯勒（David Insler）是總部設(shè)在紐約的Sibson咨詢公司的高級副總裁，據(jù)他的估計，只有35%-40%的公司在績效考評方面做得不錯。

　　很顯然，績效考評的頻度是問題之一。沃頓商學院人力資源研究中心主任彼得-卡普利（Peter Cappelli）指出，很多地方實行的是年度績效考評。“如果你等到在年底的時候，告訴員工其一年以來的表現(xiàn)如何，當結(jié)果不太理想的時候，他們勢必會感到驚訝和不滿。人們總是習慣于緊盯負面的東西，”卡普利指出，“因此，‘平衡的’回饋卻總是讓我們專注于績效考評中的差評部分”。

　　但是，他和其他人都指出，職場和員工領(lǐng)域的快速變化正在改變績效考評的方式。比如，由于越來越多的公司很大程度是以項目為導向的，包括軟件、工程乃至廣告、會計及咨詢公司，因此，這些公司往往會在項目結(jié)束或項目實施過程中的設(shè)定階段進行績效考評。從而，年底的年度考評成為毫無懸念的總結(jié)，主要用來和大家共享加薪、獎金及其他福利方面的信息。

　　從勞動力角度來講，最新的一批員工包括千禧世代（出生于20世紀70年代末和90年代初之間的一代人），他們習慣于從父母、好友或社會媒體網(wǎng)站那里不斷且隨時獲得回饋意見，他們希望雇主們也能如此。正如職場專家兼作家丹尼爾。平克（Daniel Pink） 最近在《每日電訊報》一篇題為“智囊團：整頓職場而非員工，”的文章中所指出的，千禧世代“大半輩子都活在充斥著回饋意見的環(huán)境中。”但是，當他們踏入職場，發(fā)現(xiàn)自己“進入了一片回饋的荒漠……如果你每年只能獲得一次績效回饋，那就很難加以改進。”

　　沖突的議程

　　卡普利引用的研究報告顯示，97.2%的美國公司進行績效考評，全球有91%的公司進行績效考評。由此可見，績效考評是具有普遍性的，那為什么績效考評會如此“壞名遠揚”？

　　沃頓商學院管理學教授馬修-比德維爾（Matthew Bidwell）提出，績效考評的目標往往是相互沖突的：從員工的角度，他們尋求的是坦誠和有用的回饋，但是他們也知道，如果不利用績效考評的機會來提升績效，他們就可能無法獲得最大程度的獎金或加薪。

　　與此同時，公司“想按照員工的績效和優(yōu)點來分配酬勞，他們還想提供發(fā)展性的回饋意見，以便員工可以改進，”沃頓商學院管理學教授約翰-保羅-麥克杜菲（John Paul MacDuffie）說道。“但是，組織也必須做出艱難的決定，確定哪些員工的排名更加靠前，以及發(fā)放給員工哪些獎金。如果組織為了讓所有人都感到滿意，而不按照績效來分配酬勞，那樣的流程就會被視作是不公平的。”

　　此外，偏見也會對績效考評流程造成影響，這些偏見可以是微妙的，也可以是公開的。比如，有些管理者傾向于給那些由他們招聘進來的員工較好的績效考評分數(shù)。另外，比德維爾表示，“有大量證據(jù)表明”，某些管理者對女性和非洲裔美國人是存在偏見的，盡管有跡象顯示，“隨著時間的推移，此類偏見已經(jīng)消失。”但是，仍有一些管理者會以組織方針為導向，或者受到“老謀深算”的員工的影響。

　　最后，在人力資源部門的支持下，部分績效考評只專注于完成考評任務(wù)，達到“100%的合格率”，而不是專注于考評的品質(zhì)。Sibson咨詢公司/WorldatWork調(diào)查發(fā)現(xiàn)，58%的人力資源高管給他們的績效管理系統(tǒng)打分“C-”，部分原因在于經(jīng)理人員沒有接受過實施有效評估的培訓。

　　加州大學洛杉磯分校安德森管理學院教授塞繆爾-卡波特（Samuel Culbert）對績效考評進行了坦率的抨擊。“績效考評破壞了老板和員工之間的信任關(guān)系，對公司造成時間、人力及資金方面的巨大浪費。接受考評的員工在向公司提供結(jié)果之前，會擔心如何取悅他們的上司，”卡波特說道，他是《取消績效考評！公司該如何停止讓人畏懼而開始管理，專注于真正重要的事務(wù)》（Get Rid of the Performance Review！ How Companies Can Stop Intimidating， Start Managing —— and Focus on What Really Matters）一書的作者。此外，績效考評還導致員工不敢說出他們發(fā)現(xiàn)的問題，因為這樣可能會影響他們的職業(yè)前途和薪酬福利，卡波特說道。例如，他提到了“豐田汽車、英國石油公司及日本的核反應堆”，這些公司的員工都對他們公司的產(chǎn)品問題非常清楚，但是他們都沒有付諸報告，這正是員工與管理層之間的信任缺失所致。

　　還有其他人對績效考評也同樣不以為然。績效考評“鮮有真實的對話，”丹尼爾-平克在“智囊團”里寫道。“更多時候，”它們是西方的歌舞伎劇院，在這個高度程序化的儀式中，人們背誦著千篇一律且毫無懸念的臺詞，機械地走走過場。“

　　因斯勒還指出了傳統(tǒng)績效考評的另一個問題。“公司認為，如果績效考評指標不是可量化的和十分客觀的話，那就不是一個好的考評指標，”但近年來，隨著知識型公司的迅速增加，“以主觀和定性方式進行績效評估的能力”需要流程的支撐，這個流程關(guān)注的是，“首先，哪些是重要的績效標準，其次，當它們是定性標準時，應當如何進行衡量。”他建議在評估期間向員工提問，“他們是怎樣完成工作的，他們發(fā)展了哪些[能力]，以及他們是否在不斷提高自己的知識技能。”

　　在Segal公司的子公司Sibson Consulting，績效考評是在每個項目結(jié)束時進行的，項目周期通常從六周到六個月不等，因斯勒說道。公司還設(shè)有年中績效考評流程，“其重點是員工績效的發(fā)展層面，指出員工的主要優(yōu)勢，同時研究如何利用這些優(yōu)勢，”接下來就是比較正式的年終考核。

　　公司還建議，除了年中和年終考核之外，每月或每季度和員工進行談話。“在我們的客戶公司中，有些主管對這種每月或每季度提供回饋的想法嗤之以鼻，”因斯勒指出，“他們表示，如果每天不和員工談話，他們就會錯過一些東西。我們建議至少每月進行一次談話，在談話期間可以進行考評來了解最新狀況，同時提供機會來提交回饋。”

　　回饋循環(huán)和其他創(chuàng)新

　　事實上，在關(guān)于如何改進績效考評的討論中，幾乎每次都會提到頻繁回饋的重要性。丹尼爾-德鮑（Daniel Debow）是Rypple公司的聯(lián)合首席執(zhí)行官，Rypple是一家總部設(shè)在多倫多的社交軟件公司，公司的產(chǎn)品旨在說明人們持續(xù)分享回饋并提供輔導。Rypple的目標市場是50至1000人的知識型公司，專注于“社交網(wǎng)絡(luò)模式描述的場景”領(lǐng)域的創(chuàng)新合作。

　　目標員工是千禧世代，因為“在他們的成長過程中，回饋是學習的途徑，”德鮑說道，他對平克先前的意見進行了補充，“通過獲得回饋來幫助改進，這種想法是很自然的。千禧世代對他們的職業(yè)目標非常清楚。他們不想永遠待在一家公司，而是培養(yǎng)名聲和技能，以便能在不斷的跳槽過程中，幫助他們打造個人品牌。”

　　德鮑認為，高層管理者也能從回饋中獲益。“例如，首席執(zhí)行官想要了解他們的立場，想要針對他們的策略、表現(xiàn)及需要開展工作的部分提出問題。”人們是否會在輔導干預過程中改進，最重要的決定因素在于，“他們是否不斷請求獲得周圍人的回饋，”德鮑說道，同時引述了領(lǐng)導人培訓師/作家馬歇爾-戈德史密斯（Marshall Goldsmith）的研究報告。

　　Rypple系統(tǒng)的基本原理是讓員工獲取匿名回饋，這些回饋只對該員工公開，而不會讓他或她的經(jīng)理或人事部門知道。此外，德鮑指出，回饋是在“小圈子”里實時完成的，這樣便于員工根據(jù)回饋意見立即采取行動。“這種建議可能是有人說，‘我給你一個建設(shè)性意見：你不要在客戶說話的時候打岔，因為這是對他們的干擾。’”

　　該系統(tǒng)還包含酬謝理念，對工作出色的團隊成員表示感謝和嘉獎（比如授予勛章），“這樣直接能夠提高員工的積極性，”德鮑說道。該系統(tǒng)的第三部分就是輔導。“一個優(yōu)秀的管理者應當是一個優(yōu)秀的導師。包括設(shè)定目標，通過一對一的合作交流來說明員工實現(xiàn)這些目標。”

　　從10月以來，沃頓商學院的高級IT項目負責人喬-科魯茲（Joe Cruz）一直在使用Rypple.“它不是一個正式的考評流程，”他說道，“它更像是，‘你通過名為榮譽的軟件實施來做了一些很酷的事情。’榮譽是公共發(fā)帖。如果我得到一個差評，那只是個人的；它能保證回饋循環(huán)延續(xù)下去……Rypple并不是現(xiàn)有程序的替代品，”科魯茲補充道，“而是一種補充，幫助我們維持最高質(zhì)量的執(zhí)行力。”

　　科魯茲和他所在部門的其他人員“在Rypple網(wǎng)站組建起了團隊，人員之間的關(guān)系是由網(wǎng)站設(shè)定好的。我直接和團隊的三個成員建立起了聯(lián)系。我們可以提供任務(wù)列表、目標及關(guān)于各自績效的回饋。我們使用Rypple系統(tǒng)來推動每兩周的一對一交流，以及每月的小組例會。由于Rypple的通信系統(tǒng)是與我們收到的電子郵件分開的，因此在體驗上相當順暢。它可以說明過濾掉不必要的信息，讓我們保持方向的一致。”

　　其他公司已經(jīng)拿出了一些績效考評的辦法，能夠逐步脫離較為傳統(tǒng)的方法。

　　卡波特提出績效預評而不是考評，他對績效預評的定義是，“在還有時間取得良好結(jié)果的時候進行的討論。”他建議公司“通過讓老板參與其中來改變職場政治……老板的工作是確保每份直接報告都獲得成功；為了確保這一點，他們的評價就應當和他們的直接報告一模一樣。”他提議建立起員工和老板之間的對話管道，“確保他們從對方那里[了解到]各自想要的東西，以實現(xiàn)最佳的結(jié)果。”在上個月《紐約時報》的一篇文章中，卡波特闡述道，“老板創(chuàng)造的衡量指標往往是武斷的，下屬員工將不再是為這類衡量指針負責的唯一對象。相反，老板們將會接受培訓，了解如何進行真正的管理……”

　　還有一種完全不同的管理參與，麥克杜菲提到了美林證券的一位高層管理者，他與重要主管進行定期交流，對公司內(nèi)部的優(yōu)秀人才進行盤點。“他想要為這些人才尋求機會，”麥克杜菲說道，“他認為，讓員工們感覺到有高層人員定期在考慮他們的發(fā)展前途，這是一件好事。這表示員工得到了重視。”

　　平克在“智囊團”中提出，績效考評應當由同事來完成。他舉了一家美國大型工程公司的例子，這家公司允許員工在任何時候給同事50美元的獎金，而不是來自老板每年提供的嘉獎，“老板未必會記得你的光榮事跡，這些獎金雖然不多，但是能讓同事們立刻感受到對其出色工作的認可。”這樣可以打造一種職場環(huán)境，使得回饋“能夠定期地在枯燥乏味的職場生活中涌現(xiàn)出來”。根據(jù)平克的報告，2010年，這家工程公司的員工互相給予了將近2，000美元的獎金。

　　其他的非傳統(tǒng)績效考評支持者提出了一種全方位回饋，根據(jù)這種回饋流程，對員工進行績效考評的不僅僅是他們的上司，還包括他們的下屬和同事，適當時，還包括他們的客戶和供貨商。此種回饋通常是匿名的，其目的是讓更多的評價者參與回饋。

　　另一種方法是強制排名。“如果你關(guān)注的是員工對績效評估的抱怨，那是因為你總想給所有人A+，”比德維爾說道。強制排名杜絕了這種情況的發(fā)生。但問題是，“強制排名滋生了許多同行競爭。此外，由于需要在一大批人員當中進行，從這個角度來看，強制排名具有一定的政治色彩。”

　　斯坦福大學商學院教授杰弗里-普費弗（Jeffrey Pfeffer）對此表示同意。普費弗在《商業(yè)周刊》的一篇文章中指出，“同行之間的比較總是會導致競爭及阻礙合作，在職場進行知識傳遞[的時候]，這是一個大問題。”此外，他寫道，“很多人都認為自己高于平均水平，當有人告訴我們不是時，我們總是拒絕接受……由于績效評估通常要求有半數(shù)員工的評分低于平均水平，這就會對員工的自尊心構(gòu)成威脅。最后，員工往往就不理會這些評分。”

　　除了回饋之外，關(guān)于績效考評討論的另一個重要主題是，需要“更好地培訓和教導主管和經(jīng)理人，讓他們知道如何開展這類討論，”因斯勒說道，“我們都遇到過優(yōu)秀的經(jīng)理人和不稱職的經(jīng)理人。優(yōu)秀的經(jīng)理人提供的回饋和指導可以幫助員工獲得成功。不稱職的經(jīng)理人做不到這一點。他們關(guān)心的是在發(fā)生問題時，誰應當負責以及應當指責誰。”

　　案例分析

　　SAS是全球最大的私營軟件公司，擁有員工11，800人，去年全球收入達24.5億美元。SAS的總部設(shè)在北卡羅來納州的凱里，已在全球設(shè)有400多個辦事處。2010年及今年，公司是《財富》雜志“100家最適合工作的企業(yè)”之一。該公司是商業(yè)分析、軟件和服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導者。

　　麥克杜菲在沃頓商學院講課時引用了SAS的案例分析，多年來，他一直邀請該公司的高層管理者擔任客座講師。據(jù)麥克杜菲透露，在過去10年里，這家公司從未使用過績效考評流程。

　　但是，這種情況發(fā)生了變化，因為該公司的人力資源副總裁發(fā)現(xiàn)，從高校聘請來的員工（通常是博士或講師級的統(tǒng)計專家）“都習慣于大學環(huán)境中的回饋機制”，于是他認為公司可以通過正式的評估流程獲益，麥克杜菲說道。SAS公司肯定是支持回饋機制的，他補充道，“但是公司認為，優(yōu)秀的經(jīng)理應當全年提供非正式的回饋，而不是等到年度正式考評時一并提出。而且事實上，優(yōu)秀的經(jīng)理人確實是這么做的。但那些不太稱職的主管從未提供任何回饋。他們的員工得到更多的嘉獎，但是他們不知道這些嘉獎從何而來，或是因何而得。”

　　公司決定在一個部門進行評估流程的試點，最后將這個流程推廣到整個公司。該系統(tǒng)基于購自外部供貨商的一款產(chǎn)品，由SAS對該產(chǎn)品進行定制化，“該系統(tǒng)能夠與績效及獎勵計劃掛鉤，從而與晉升掛鉤，”麥克杜菲說道，“它具備全方位回饋特性，但只是用來培養(yǎng)員工的個人能力，不會對薪酬及晉升決策產(chǎn)生影響。”

　　由于SAS的收入取決于客戶每年對SAS產(chǎn)品許可證的更新情況，麥克杜菲指出，“因此公司十分注重對客戶的響應，創(chuàng)新也是以客戶需求為驅(qū)動的。”為此，許多經(jīng)理人也會親自程序設(shè)計，“他們就坐在員工旁邊編寫代碼。這些互動措施最終促進了回饋流程的實行。”

　　反之，此種做法也促成了績效評估體系的另一個創(chuàng)新。“公司在指導經(jīng)理如何進行考評的同時，還能夠發(fā)現(xiàn)那些雖然不具備出色管理技能，但卻是出類拔萃的技術(shù)型人才，”麥克杜菲說道。“之后，公司基于技術(shù)能力創(chuàng)建了單獨的晉升通道，并把那些在該晉升通道內(nèi)的人員稱為‘SAS研究員’�，F(xiàn)在，這些SAS研究員在無需扮演管理者角色的情況下，也能夠獲得晉升和地位。”

　　至關(guān)重要的要求

　　盡管各方對績效考評褒貶不一，但幾乎沒有專家建議廢除績效考評。據(jù)Sibson咨詢公司/WorldatWork調(diào)查顯示，“全面的績效管理流程絕對是至關(guān)重要的，這個流程的重點是目標設(shè)定、回饋、輔導以及對公司的績效期望的明確表述”，事實上，績效優(yōu)異的公司都在使用這類績效考評，因斯勒說道。

　　雖然有些公司試圖廢除績效考評，但似乎仍然是有底線的，這些考評以某種形式在公司文化中發(fā)揮不可缺少的作用。“在運行人力資源體系、對員工進行獎勵時，不采取某種形式的績效考評是不太可能的，”比德維爾說道，“我并未發(fā)現(xiàn)有哪些變通做法。”

　　無論績效考評系統(tǒng)怎樣運作，麥克杜菲補充道，“讓所有人皆大歡喜是不可能的。但是如果你忽視或廢除它，那后果一定會是極其嚴重的，將會導致偏見和職場政治，還會營造出職場的玩世不恭氛圍。這樣就會破壞某種理念，這種理念就是：任何重要的績效都是能夠得到嘉獎的。”