企業(yè)的需要就是內(nèi)部講師發(fā)展方向的指揮棒，但企業(yè)需要的東西并非都是科學(xué)的。

　　要是你想上網(wǎng)搜索一些績(jī)效管理的方式，會(huì)搜到很多觀點(diǎn)和方法不一樣的文章，更甚者，會(huì)感覺(jué)這些文章中很多觀點(diǎn)都自相矛盾。

　　在我做咨詢項(xiàng)目的時(shí)候客戶也經(jīng)常問(wèn)我，為什么你給我用KPI考核，不考核員工的能力素質(zhì)？為什么你給別的客戶采用平衡計(jì)分卡，給我用的卻是用目標(biāo)管理？為什么只能一級(jí)考核一級(jí)，不用360度考核，諸如此類？？所有的這些方法看起來(lái)似乎都有一些成效，所有的這些理論看起來(lái)都有道理，但是到底誰(shuí)說(shuō)的是對(duì)的，到底哪種方法適應(yīng)我們的企業(yè)？

　　先不要去判斷誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，讓我們先來(lái)看看這些常用的理論方法有哪些。

　　目前，在企業(yè)中經(jīng)常應(yīng)用的績(jī)效管理方法有很多，但總結(jié)起來(lái)，一般是基于三種理論假設(shè)，即結(jié)果績(jī)效論、行為績(jī)效論、技能與價(jià)值觀績(jī)效論。

　　結(jié)果績(jī)效論。這是最常見(jiàn)的一種績(jī)效理論，這種理論認(rèn)為，既然績(jī)效是指企業(yè)的業(yè)績(jī)（外部成果）和效率（內(nèi)部成果），那么我們理應(yīng)去關(guān)注結(jié)果。

　　起初，這種對(duì)成果的關(guān)注僅僅局限在財(cái)務(wù)結(jié)果方面，如資產(chǎn)回報(bào)率、成本、銷售額、利潤(rùn)等。后來(lái)，結(jié)果績(jī)效論得到發(fā)展，不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，還要關(guān)注非財(cái)務(wù)成果，不僅要關(guān)注近期成果，還要關(guān)注中期的、遠(yuǎn)期的成果。進(jìn)而，這種對(duì)近期績(jī)效的關(guān)注上升到戰(zhàn)略方向，并將關(guān)注層面細(xì)化到財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面4個(gè)層面的結(jié)果，也就是我們平時(shí)比較熟悉的平衡計(jì)分卡。

　　常見(jiàn)的按照結(jié)果績(jī)效論進(jìn)行績(jī)效管理的方法主要有以下幾種方法：

　　一是MBO（目標(biāo)管理法，也就是將企業(yè)的年度計(jì)劃、部門(mén)職責(zé)、工作計(jì)劃設(shè)計(jì)成量化指標(biāo)進(jìn)行考核的方法）；

　　二是KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法），這種方法是在目標(biāo)管理法的基礎(chǔ)上深化的方法，以企業(yè)的戰(zhàn)略作為入手點(diǎn)，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的詮釋和分解，按照平衡計(jì)分卡的框架形成不同部門(mén)和崗位的指標(biāo)庫(kù)，并在指標(biāo)庫(kù)中篩選關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核和績(jī)效管理的方法；

　　還有就是EVA（經(jīng)濟(jì)增加值法），也就是通過(guò)關(guān)注現(xiàn)金流來(lái)關(guān)注股東價(jià)值增值的方法。

　　可以看出來(lái)，這3種方法都是比較流行的績(jī)效管理方法，之所以流行，也和目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的價(jià)值觀定位有關(guān)。早在改革初期，總設(shè)計(jì)師鄧小平的名言就是“不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓”就是一種典型的結(jié)果績(jī)效假設(shè)。

　　結(jié)果績(jī)效論也有明顯的缺陷存在。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，如果只關(guān)注結(jié)果不關(guān)注過(guò)程，會(huì)導(dǎo)致結(jié)果也同時(shí)受損，甚至某些部門(mén)和個(gè)人，可以通過(guò)損害其他部門(mén)利益或者損害企業(yè)未來(lái)利益的方式達(dá)到短期內(nèi)績(jī)效結(jié)果的優(yōu)異表現(xiàn)。

　　一個(gè)明顯的例子是美國(guó)安然公司，安然倡導(dǎo)的文化是“贏者決定一切”，誘使高級(jí)管理者在投資和會(huì)計(jì)程序方面冒更大的風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果就是虛報(bào)收入和隱瞞越來(lái)越多的債務(wù)，從而造成了“一座用紙牌搭成的房子”，最后使企業(yè)一夜間崩潰。

　　行為績(jī)效論。鑒于結(jié)果績(jī)效論的缺陷，一種新的理論，也就是“行為績(jī)效論”開(kāi)始流行起來(lái)。行為績(jī)效論的假設(shè)是：企業(yè)的績(jī)效結(jié)果是員工在行為上的努力和外部環(huán)境因素共同影響的產(chǎn)物。由于外部環(huán)境很難去用人為影響，因此，如果忽略外部環(huán)境因素，好的行為必然導(dǎo)致好的績(jī)效結(jié)果。

　　體現(xiàn)行為績(jī)效論的績(jī)效管理方法并不是我們的直接考核行為，而是通過(guò)對(duì)行為的觀察來(lái)考核職責(zé)的履行情況。我所知的有以下兩種方法：

　　一是行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法；二是行為觀察量表法。這兩種方法有很強(qiáng)的類似性，他們都是通過(guò)對(duì)員工的關(guān)鍵事件的描述，來(lái)判斷其職責(zé)的履行情況來(lái)進(jìn)行打分的方法。

　　行為績(jī)效論看起來(lái)解決了結(jié)果績(jī)效論的致命缺陷，然而新的問(wèn)題又產(chǎn)生了。

　　首先，對(duì)行為的判斷本身就有許多主觀成分存在，與結(jié)果績(jī)效論的方法比較，由于缺乏科學(xué)的量化的方法，考核的公平性受到了挑戰(zhàn)；其次，也是更為嚴(yán)重的是，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這種方式并不是對(duì)所有的員工都適用，對(duì)員工行為的過(guò)多限制往往會(huì)扼殺某些員工的積極性和創(chuàng)造性（這與績(jī)效管理致力于改善績(jī)效的本意是相違背的），更甚者，有些員工的行為與其績(jī)效結(jié)果根本沒(méi)有任何對(duì)應(yīng)性，例如藝術(shù)創(chuàng)造人員和科技研發(fā)人員，他們可能受不了企業(yè)嚴(yán)格的考勤制度、可能會(huì)動(dòng)輒缺席會(huì)議或不交報(bào)告，但是他們的成果卻是顯著的，并且他們的很多成果也并不能通過(guò)財(cái)務(wù)的或非財(cái)務(wù)的結(jié)果績(jī)效管理方法來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

　　于是，一種新的概念——“素質(zhì)模型”出現(xiàn)了！這也就是所謂的技能與價(jià)值觀績(jī)效論。

　　這是我所講的第三種方法。這種理論的假設(shè)是：與企業(yè)價(jià)值觀一致性強(qiáng)的員工只要具備足夠的技能，必然能產(chǎn)生對(duì)企業(yè)有益的行為，從而導(dǎo)致良好的績(jī)效結(jié)果。提升員工技能必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效的提升。

　　常見(jiàn)的技能與價(jià)值觀績(jī)效論的績(jī)效管理方法有：360度考核法——一種針對(duì)企業(yè)高管的管理能力的非獎(jiǎng)懲性的績(jī)效管理方式；勝任力評(píng)估——一種以構(gòu)建素質(zhì)模型庫(kù)為基礎(chǔ)的考核方式，其結(jié)果與常見(jiàn)的績(jī)效獎(jiǎng)金無(wú)關(guān)，而是直接體現(xiàn)到職業(yè)生涯規(guī)劃上。

　　上升到技能與價(jià)值觀績(jī)效論的績(jī)效管理方法可以說(shuō)是在人性化管理和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用上都達(dá)到了一個(gè)新的高度。但他仍然不是一種完美的績(jī)效管理，原因如下：

　　第一：工程浩大。建立素質(zhì)模型庫(kù)的工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)和職位說(shuō)明書(shū)的工作量。更過(guò)分的是，我國(guó)企業(yè)大多處在快速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)對(duì)員工的素質(zhì)能力的要求也是日新月異的，所以又對(duì)工作量提出新的要求——必須及時(shí)更新素質(zhì)能力要求。

　　第二：曲高和寡。原理上所有職類的員工都能建立素質(zhì)模型庫(kù)，但是并不是所有員工都適合技能與價(jià)值觀績(jī)效論的績(jī)效管理方法。對(duì)于基層員工和事務(wù)性管理人員，行為績(jī)論的方法更為有效；對(duì)于價(jià)值鏈增值環(huán)節(jié)（采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售）的管理和操作人員，結(jié)果績(jī)效論的績(jī)效管理方法更為有效。

　　說(shuō)完這3種績(jī)效管理理論，有人會(huì)問(wèn)：看來(lái)這3種績(jī)效管理理論都有缺陷，沒(méi)有第四種理論，可以完全克服以上3種的缺陷呢？

　　我只能遺憾地告訴你——沒(méi)有，至少現(xiàn)在沒(méi)有。但是我也可以告訴你不用擔(dān)心，我們?cè)谏鲜龇治龅臅r(shí)候已經(jīng)告訴你答案了。

　　管理學(xué)唯一不變的真理就是權(quán)變，所以，只要我們能夠靈活應(yīng)用上述方法，就可以得到一種混合的，針對(duì)某一具體企業(yè)最為有效和完善的績(jī)效管理方法。

　　我們?cè)诮o企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的時(shí)候，為什么要進(jìn)行事無(wú)巨細(xì)的訪談呢？就是為了給企業(yè)量身定做最為合適的績(jī)效管理制度。

　　首先我們會(huì)觀察企業(yè)的發(fā)展階段。如果企業(yè)還處在基礎(chǔ)管理的構(gòu)建階段，我們會(huì)考慮引進(jìn)目標(biāo)管理法。如果企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始具有比較健全的戰(zhàn)略思維，我們會(huì)采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行KPI指標(biāo)的提取。如果是高科技研發(fā)企業(yè)，并且有大量的研發(fā)技術(shù)人員，我們會(huì)建議企業(yè)引進(jìn)素質(zhì)模型進(jìn)行勝任力評(píng)估。

　　其次我們會(huì)觀察企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式和職類構(gòu)成�？己思瘓F(tuán)中的戰(zhàn)略管理型和資金控股型的子公司，我們會(huì)建議企業(yè)采用經(jīng)濟(jì)增加值法（EVA）；如果希望通過(guò)更為人性化的方式來(lái)激勵(lì)高管人員提升管理技能，我們會(huì)采用360度評(píng)估法；如果是價(jià)值鏈增值環(huán)節(jié)的“前線戰(zhàn)士”，我們當(dāng)然要用結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)管理和KPI；如果是事務(wù)性管理人員，行為導(dǎo)向最為有效；有些高科技企業(yè)處在快速發(fā)展期，也不見(jiàn)得一定要建立全方位的素質(zhì)模型，一個(gè)簡(jiǎn)化的、為企業(yè)量身定做的能力態(tài)度評(píng)分表一樣可以做勝任力評(píng)估。

　　總而言之——量身定做、綜合運(yùn)用才是企業(yè)績(jī)效管理的真諦。從另一個(gè)角度說(shuō)，不同的發(fā)展階段需要不同的管理方式。不要奢望一套完美的績(jī)效管理制度可以一百年不變。