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企業(yè)績效評估與員工激勵
當(dāng)下，由于社會主義制度下的市場經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)機(jī)制逐漸趨于完善，諸企業(yè)之間的相互競爭激烈程度趨于白熱化。員工對于企業(yè)來說，是其中不能缺少的一份子，因此，對于企業(yè)很重要的是挖掘員工的潛能，持續(xù)提升員工的績效，調(diào)動他們在工作上的積極性，研究怎樣有效鼓勵他們并且提升他們的工作效率，對于企業(yè)來說，這些都是至關(guān)重要的，才能全面提高企業(yè)的競爭力。員工們在日常的工作中獲得的表現(xiàn)是一項(xiàng)企業(yè)在最低限度上落實(shí)發(fā)展目標(biāo)的因素。所以，怎樣對員工實(shí)施績效管理將是管理者們所共同關(guān)注的一個問題。因此，企業(yè)的管理人要想將員工們的績效提高，就要通過對員工們的績效采取評估的方式，從而激勵員工達(dá)到目的。
在這個背景下，本篇文章對員工績效的評價(jià)以及員工激勵二者之間的關(guān)系進(jìn)行了分析。第一步是針對績效及其評價(jià)做出了大致的介紹，對績效評價(jià)的過程中需要注意的各種問題進(jìn)行深入地分析；之后對員工激勵具有的內(nèi)涵以及作用進(jìn)行了分析；最重要的是，對員工起到激勵作用時(shí)，績效評估所起到的作用做出了詳細(xì)的分析，然后跟實(shí)際結(jié)合起來從而對績效考核基于員工的激勵過程中采取的各項(xiàng)具體的實(shí)施策略進(jìn)行分析。
績效是組織在對目標(biāo)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)的過程中而基于不同的層次所產(chǎn)生的期望并做出有效產(chǎn)出的一種結(jié)果。它涵蓋員工的組織績效以及個人績效兩種；組織績效指的是基于企業(yè)的個人績效得以實(shí)現(xiàn)的一種基礎(chǔ)上而建立起來的，然而個人的卻并非如此，個人績效并不基于組織績效是否取得。員工的績效以及組織績效一方面不一樣，另一方面又具有互相的關(guān)聯(lián)。員工個人的績效主要取決于其個人的行為及產(chǎn)出，能夠給組織績效帶來直接的影響。而組織績效則更側(cè)重于組織所擁有的產(chǎn)出以及行為，另外還對員工基于組織的運(yùn)行過程中產(chǎn)出的績效具有促進(jìn)抑或者阻礙的作用。所以，當(dāng)在研究員工的績效時(shí)，一定要將組織因素考慮進(jìn)來。實(shí)際上，績效可以將員工基于一定的時(shí)期通過一定的方式來得到一定成果的一個過程反映出來，績效反映了工作中的行為及方式等。
同時(shí)，績效評估又可被稱為績效考核或者說是績效評價(jià)，在對員工績效展開管理的過程中，績效評估是其中至關(guān)重要的一項(xiàng)組成成分，對績效開展有效的評估，可以支持全部的績效管理的流程得以展開。只有基于各種績效評估過程中的準(zhǔn)備、實(shí)施以及反饋，才可以對考核結(jié)果進(jìn)行正確的應(yīng)用�？冃Э己艘鉃榘凑諛�(biāo)準(zhǔn)，對所屬員工的情況進(jìn)行系統(tǒng)的考核，并以此對員工進(jìn)行一系列獎懲活動�？冃Э己藢⑦^去的績效反映了出來，重點(diǎn)是對員工進(jìn)行考核，根據(jù)員工在以往的工作或完成任務(wù)的情況好壞，對其進(jìn)行績效考核，然后把考核的結(jié)果告知他們。績效評價(jià)是績效的指標(biāo)，它能使人們直接看到績效的好壞�？冃гu估要關(guān)注如下的幾點(diǎn)：
1、績效評估要公平公正，讓員工真正接受考核結(jié)果，為組織管理提供信息支持，從而促進(jìn)組織發(fā)展。
2、評估內(nèi)容要客觀，考核結(jié)果必須真實(shí)準(zhǔn)確，因此考核過程要用科學(xué)的考核方法、客觀的測評指標(biāo)和集計(jì)分、加權(quán)、誤差調(diào)整三位一體的計(jì)量體系。
3、在選擇考核方法上，適應(yīng)組織相應(yīng)的崗位和員工，選擇合適的方法或者將不同的方法綜合起來使用，從多層次、多維度對員工進(jìn)行全方位考評，防止評估結(jié)果主觀片面化，確保信度和效度。
4、評估的內(nèi)容、采用的方法、計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行人員和最終結(jié)果要公開給被評估者，確保評估的公開透明性。
5、當(dāng)被評價(jià)的員工對結(jié)果有不同意見時(shí)，可以在第一時(shí)間內(nèi)要求復(fù)議，向上級主管申訴，考核人員和主管要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)做出復(fù)議結(jié)果和申訴結(jié)果。
員工激勵主要指，組織給予其恰當(dāng)?shù)莫剟罨蛘吖ぷ鳝h(huán)境的改善，同時(shí)，又規(guī)定一系列的行為標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的懲罰，通過這樣的方式令員工內(nèi)在產(chǎn)生一種動力，且具備奮斗的心理，指點(diǎn)員工奮發(fā)向上，不偏離其應(yīng)該行進(jìn)的軌跡的方法和手段。激勵是一種非常有效的刺激員工完成所規(guī)定目標(biāo)的方法和手段，由于員工身上所存在的目的性和動機(jī)性，員工的任何行為都是出于某個有某種誘導(dǎo)性。激勵是基于對誘因的控制以及掌握來引導(dǎo)員工可以將組織和其成員的個人目標(biāo)有效地實(shí)現(xiàn)的一種系統(tǒng)活動。組織在進(jìn)行員工激勵時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：
1、員工激勵產(chǎn)生的目的是盡量滿足員工提出的的各項(xiàng)需求，換一種說法就是，在系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)一定的獎酬形式等，以達(dá)到滿足內(nèi)部員工的需求及外部等的需求。
2、對工作進(jìn)行科學(xué)地激勵就需要共同實(shí)施獎懲，獎勵那些跟員工基于組織所期望的各種行為相符合的員工，懲罰那些跟組織期望的各種行為不符合的員工。
3、由于從宣傳員工激勵制度及了解組織內(nèi)的員工，再至對員工的行為及過程進(jìn)行控制，及對員工的行為進(jìn)行評價(jià)等，都是由各種各樣的信息溝通所完成的，所以，信息溝通要始終貫穿于激勵工作的整個過程。
4、激勵所擁有的最終目的是將組織規(guī)劃的預(yù)期的目標(biāo)落實(shí)，此外，也要讓組織中的員工都完成個人目標(biāo)，這意味著達(dá)到了組織的目標(biāo)與員工個人的目標(biāo)相統(tǒng)一的目的。
應(yīng)當(dāng)一絲不茍地按照考核的程序進(jìn)行公正的考核，且將考核作為激勵的前提。由于員工不同，其工作職責(zé)和性質(zhì)也各不相同，所以應(yīng)當(dāng)采取相對應(yīng)的激勵方法，提高員工的工作效率。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)秉持科學(xué)且合理的優(yōu)良傳統(tǒng)，對待所有公職人員一視同仁，不把職務(wù)級別當(dāng)做是激勵的標(biāo)準(zhǔn)，不馬虎，不摻雜各種個人的感情。我們應(yīng)該實(shí)事求是，在對民意進(jìn)行充分尊重的前提之下，通過公開的表彰受獎人，并且對其進(jìn)行適度的宣傳，使受獎人對激勵帶來的各項(xiàng)成就感與榮譽(yù)感等。進(jìn)行充分的感受。這不僅激勵了勝利者，也為非勝利者樹立了榜樣，激勵他們奮發(fā)圖強(qiáng)。
組織需要確定對應(yīng)的各種激勵舉措，以期與公職人員提出的不同的各項(xiàng)需求互相滿足。由于公職人員的個人需求與組織的目標(biāo)不會達(dá)到完全的一致，要在跟個人需求相滿足的前提之下，一定要跟組織目標(biāo)以及組織的整體利益相滿足，如果不這樣的話，激勵就會跟它的方向相偏離。如果組織想要高效率的完成目標(biāo)并刺激公職人員的態(tài)度積極，就應(yīng)當(dāng)考慮人員的個人需求和組織目標(biāo)，如果做不到，想要取得滿意的激勵成果就很難了。所以，在進(jìn)行激勵的過程中，要想讓組織的目標(biāo)中囊蓋更多的屬于個人的要求，就應(yīng)當(dāng)把個人的要求和組織的目標(biāo)相結(jié)合。另外，滿足個人需求以及實(shí)現(xiàn)個人需求跟他們?yōu)榱寺鋵?shí)組織目標(biāo)而付出的各種努力是分不開的。只有這樣，才能達(dá)到取得優(yōu)良激勵效果的目的。
依照馬斯洛需要層次理論，眾所周知，人在物質(zhì)和精神方面都存在需求。物質(zhì)需求是人們提出的在需求當(dāng)中最低級和基本的一種，它的作用通常是短期的。另外，精神需求意為一種實(shí)現(xiàn)人類自我價(jià)值的需求，它的作用通常都是持久的。所以，公共部門要將物質(zhì)激勵視為基礎(chǔ)，將精神激勵視為根本，以兩者的有機(jī)的互相結(jié)合為基礎(chǔ)，使之互相補(bǔ)充且滲透。在激勵的整個過程中，不可以只是一味地做出貢獻(xiàn)卻缺少合適的物質(zhì)激勵，當(dāng)然也不可以一味地追逐物質(zhì)激勵。要使精神激勵和物質(zhì)極了相結(jié)合，防止走向極端。事實(shí)可以得出證明，單一的運(yùn)作各種激勵的方法都是片面且有害的。當(dāng)兩者結(jié)合在一起時(shí)，激勵制度才能有效地發(fā)揮出適當(dāng)?shù)淖饔谩?/p>
人力資源的激勵具有懲罰和獎勵兩種方式，它們有著不同的性質(zhì)，產(chǎn)生的效果以及作用都是不一樣的。獎懲一定要同時(shí)使用，如果只有獎勵卻缺少懲罰，會將獎勵具有的價(jià)值降低下來，從而給獎勵效果帶來影響。沒有獎勵的懲罰只會起到了禁止的消極作用。人們只清楚不應(yīng)當(dāng)做的事情，卻并不清楚應(yīng)當(dāng)做的事情。激發(fā)公職人員的榮譽(yù)感及進(jìn)取動力很難做到，并且人們的積極性也調(diào)動不起來。因此，我們應(yīng)該獎懲結(jié)合。獎勵將人們理應(yīng)怎樣施展行為所具有的標(biāo)準(zhǔn)以及模式指出來了，并且基于積極的視角來倡導(dǎo)一部分行為。懲罰將哪部分行為理應(yīng)被禁止指了出來，同時(shí)，從消極的方面，對人們的不良行為進(jìn)行一定的控制。
激勵舉措需要成本，在一個組織運(yùn)用激勵的舉措的時(shí)候，它一定要支付特定的費(fèi)用。比如，發(fā)放獎勵以及組織活動都需要資金提供支持，這就產(chǎn)生了激勵成本。而激勵舉措獲得的收益是實(shí)施激勵舉措以后而讓組織獲得的收益。所有這些利益都讓激勵活動得以產(chǎn)生績效。站在組織的視角，需要樹立一種激勵成本的意識，注重激勵具有的成本以及獲得的效益。假如激勵的成本比較高的時(shí)候，更有甚者比收益要高很多，那么這樣的激勵對于組織來說就喪失了實(shí)際的意義。因此，組織在開展激勵活動時(shí)，必須將其視為一種經(jīng)營活動，重視激勵成本。
來自哈佛大學(xué)的威廉教授通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工們只能將百分之二三十的能力發(fā)揮出來；若是得到了合理的激勵，員工則能將百分之八九十的囊路發(fā)揮出來，甚至更強(qiáng)。也就是說，同一個人在得到充分合理的激勵后，其能發(fā)揮出的能力，是之前的三四倍。由此可以得出，基于個體能力不出現(xiàn)改變的情況之下，所得到的工作成績跟激勵程度是有著決定性關(guān)系的，若是激勵的力度越來越大，則其獲得的績效就會越來越高；若是激勵的力度越來越小，則其績效就睡越來越少。
1、促進(jìn)員工持續(xù)地完善自己，將自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)提高上來，從而適應(yīng)抑或者有能力完成具有挑戰(zhàn)性的各種工作。
通過績效評估，組織可以評估每一位成員的基本情況，從而將員工分派到適宜的崗位上，達(dá)到效率最大化的人崗匹配�？梢愿鶕�(jù)評估結(jié)果，針對性的開展培訓(xùn)和開發(fā)活動，實(shí)現(xiàn)彌補(bǔ)員工的短板、增強(qiáng)員工優(yōu)勢的培訓(xùn)效果。此外，還能將員工擁有的工作方面的信息表現(xiàn)出來，涵蓋了成就、態(tài)度、工作技能等，組織根據(jù)這部分信息，來對員工開展調(diào)動、調(diào)換、晉升等各種人力資源的管理工作，從而對人力資源進(jìn)行最優(yōu)化的配置。組織對每一個員工的工作成果進(jìn)行準(zhǔn)確的評價(jià)，并以這個評價(jià)為依據(jù)確定員工的薪酬，實(shí)現(xiàn)科學(xué)薪酬機(jī)制，增強(qiáng)員工的公平感和成就感；還能夠給員工帶來反饋，促使員工了解企業(yè)看待他們拿到的績效薪資的方式和態(tài)度。
績效評估是把員工當(dāng)做核心的，公正客觀的評估結(jié)果給員工的激勵帶來了前提性的信息；通過績效評估，可以對員工的各個方面更加清楚，更加了解員工的各項(xiàng)需求，基于對這些信息進(jìn)行掌握的基礎(chǔ)之上，和激勵二者互相地結(jié)合，從而通過有效地改進(jìn)激勵評估來發(fā)現(xiàn)其中的不足之處；同時(shí)，在評估的過程中如果發(fā)現(xiàn)了比較好的地方，那么就可以基于激勵來將績效更進(jìn)一步地提高上來，進(jìn)一步讓激勵在之后的評估過程中獲得更高的績效。因此，對企業(yè)的績效進(jìn)行評估是實(shí)施員工激勵的一塊基石，其自身就是一種實(shí)施激勵的過程。
1、改變觀念，改革創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義上的分配機(jī)制缺乏科學(xué)的績效評價(jià)機(jī)制，沒有辦法做到公平地分配，會致使分配激勵發(fā)揮不出作用來。因此，管理人員應(yīng)創(chuàng)新分配機(jī)制，在管理中運(yùn)用現(xiàn)金績效評價(jià)方法。
2、對崗位分析以及評價(jià)等各種具備基礎(chǔ)性的工作進(jìn)行強(qiáng)化。在崗位分析和評價(jià)的基礎(chǔ)上，做到對崗位職責(zé)和工作內(nèi)容進(jìn)行合理且客觀的分析，當(dāng)對績效評估的方法進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該做到有效的激勵、科學(xué)合理、容易操作等，從而將合格的各種績效的標(biāo)準(zhǔn)確定下來。崗位在單位中的重要程度主要取決于崗位分析，員工工作所呈現(xiàn)出的效果取決于績效評估，企業(yè)對于員工的要求就是績效的標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣，績效評估的標(biāo)準(zhǔn)才能被科學(xué)且合理地設(shè)計(jì)。
3、制定各式績效考核的科學(xué)方案。這是對績效進(jìn)行評估的工作成敗的一項(xiàng)關(guān)鍵，所以要注重將制定方案的工作做好。
4、落實(shí)與員工就績效的溝通與反饋�？冃Э己说恼麄�過程中，溝通與反饋都要貫穿出現(xiàn)，企業(yè)可以通過科學(xué)合理的溝通及反饋提升員工在工作中的滿足感，更重要的是，可以全面掌握企業(yè)的人力資源中的各種應(yīng)用情況。
企業(yè)在重視績效評估的時(shí)候，不要忽略員工的激勵制度。南昌公安局就堅(jiān)持評估結(jié)果兌現(xiàn)，發(fā)揮激勵的作用，將考核結(jié)果與激勵的應(yīng)用，遵循“四個依據(jù)”，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲，當(dāng)員工有良好的表現(xiàn)時(shí)，盡快對員工進(jìn)行獎勵，對表現(xiàn)差進(jìn)行相應(yīng)懲罰。第一個是作為機(jī)關(guān)處室評先，第二個是根據(jù)結(jié)果作為公務(wù)員評優(yōu)和優(yōu)先提拔，第三個是根據(jù)結(jié)果進(jìn)行物質(zhì)獎勵，最后一個是作為公務(wù)員懲處，對表現(xiàn)差的進(jìn)行相應(yīng)的懲罰。南昌的公安局為了達(dá)到激勵最終效果的目的，將激勵的方法及手段與其目的進(jìn)行結(jié)合，同時(shí)，使企業(yè)的人力資源相關(guān)配置達(dá)到最優(yōu)的狀態(tài)，提高了員工在工作中的業(yè)績，對他們的潛能進(jìn)行開發(fā)。
評估結(jié)果的反饋需要及時(shí)地告知給員工，還要和員工進(jìn)行交流，圍繞評估結(jié)果進(jìn)行討論。將具體的問題指出來，之后跟員工一塊尋找問題的原因，基于這部分問題來尋找改進(jìn)的辦法。另外還要肯定優(yōu)秀的表現(xiàn)，激勵他們可以持續(xù)地付出努力。
首先，不能有所隱瞞，要把績效結(jié)果告知員工，其次，與員工進(jìn)行相關(guān)問題的溝通并進(jìn)行討論，并就優(yōu)點(diǎn)對員工進(jìn)行肯定與鼓勵，最后，提出解決相應(yīng)問題的辦法，并進(jìn)行對應(yīng)的一系列調(diào)整。
依照績效評估得到的結(jié)果來對晉升標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)定，績效用在員工的晉升方面能夠帶來很大的激勵功能。運(yùn)用一些榮譽(yù)、物質(zhì)、獎金等各種形式來對那些有著高績效成績的員工進(jìn)行獎勵。通過對績效進(jìn)行評估，把員工身上的各種不足之處確定好，基于培訓(xùn)來讓員工的技能得以提升。
企業(yè)在建立績效評估的時(shí)候，還應(yīng)該重視激勵制度。企業(yè)構(gòu)建績效評估的機(jī)制是對科學(xué)的激勵機(jī)制進(jìn)行建立的一項(xiàng)重要的依據(jù)。企業(yè)一定要依照時(shí)代的特點(diǎn)以及員工的需求，將績效評估與激勵制度相互聯(lián)結(jié)�；诳茖W(xué)的考核機(jī)制，把員工對于工作的積極刺激出來，把員工所具有的工作能力揮發(fā)出來，基于實(shí)踐的過程中對員工具有的工作能力進(jìn)行總結(jié)以及創(chuàng)新，提高工作效率。只有做到這樣，企業(yè)才能與競爭日趨激勵的市場在相適應(yīng)中進(jìn)行長久競爭，以促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行長期且有效的可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程。
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