績效考核工作是家族企業(yè)人力資源部門的重要工作之一，績效考核工作規(guī)范化是公司走上規(guī)范化的必經(jīng)環(huán)節(jié)，成功的績效考核工作無論對家族企業(yè)，還是員工都有很重要的意義，能夠不斷提升公司的核心能力和競爭優(yōu)勢，不斷提升個人績效和公司績效，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工個人職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)的達(dá)成。
一、績效考核需要有最簡單最有效的方法
績效考核體系是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)，是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。它需要通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評估，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)。
很多家族企業(yè)的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實(shí)現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計績效考核體系的時候習(xí)慣性的陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進(jìn)了很多先進(jìn)的績效考核工具，制定了長篇大論的績效管理制度，設(shè)計了大量的績效考核表單，規(guī)劃了完備的績效考核流程。等到績效實(shí)施的時候才發(fā)現(xiàn)操作起來非常的困難。所以，簡單有效的績效考核在于：抓住主要矛盾；績效考核工具不趕時髦，適用有效就好；績效管理制度簡明扼要，清晰易懂；績效考核表單的數(shù)量適可而止，同時要提高表單的柔性；績效考核流程的路線清晰明了，重點(diǎn)控制考核流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。總之，衡量績效考核體系的設(shè)計水平關(guān)鍵在于是否能夠落地執(zhí)行。
重要提示
績效考核體系的設(shè)計一定要有最簡單最有效的方法，循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)，逐層深入，切忌“一口吃個大胖子”。
二、績效考核的過程必須要多溝通
溝通是績效管理中非常關(guān)鍵、需要不斷強(qiáng)調(diào)的問題，也是大家最容易忽視的問題。在績效管理中，溝通不僅僅是簡單的針對工作完成情況進(jìn)行核實(shí)，也不是為了績效評分討價還價，績效溝通的根本目的，就是對員工實(shí)施績效計劃的過程進(jìn)行有效的管理，并且明確公司對于員工的期望，加強(qiáng)管理者與普通員工之間的相互理解和信任。
重要提示
績效管理重在對績效實(shí)現(xiàn)過程的管理，而不是對結(jié)果的鑒定與追認(rèn)。溝通應(yīng)該貫穿到績效管理的全流程中，滲透到績效管理的各個環(huán)節(jié)，包括目標(biāo)的制定與分解、績效指標(biāo)的設(shè)計、績效評價的標(biāo)準(zhǔn)與流程、日常工作中的指導(dǎo)等。
三、績效量化技術(shù)是手段，不是目的
很多客戶看到我所著的《8+1績效量化技術(shù)》，受到啟發(fā)，也都很看重績效量化�？冃Э己酥笜�(biāo)能量化自然是一件好事，如產(chǎn)量、利潤、成本等可量化的指標(biāo)，能夠很客觀地反映被評估者之間的績效差異。
但實(shí)際考核中很多指標(biāo)卻難以量化。管理者需要區(qū)分指標(biāo)難以量化的幾種情況：一種是指標(biāo)本身確實(shí)無法量化，如能力與態(tài)度指標(biāo)。對于這類指標(biāo)，通常采用主觀打分的方式進(jìn)行評價；一種是企業(yè)數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)薄弱，指標(biāo)量化的數(shù)據(jù)難以獲取。對于這類指標(biāo)，建議企業(yè)先不要以量化的指標(biāo)進(jìn)行考核，應(yīng)該著手建立數(shù)據(jù)監(jiān)測和獲取機(jī)制，等到數(shù)據(jù)可獲取性及準(zhǔn)確性問題解決了，再以量化的指標(biāo)形式進(jìn)行評價；還有一種指標(biāo)，指標(biāo)本身可以量化，數(shù)據(jù)也是可以采集的，但是指標(biāo)量化的成本非常高，而指標(biāo)本身對企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的價值不大。對于這類指標(biāo)，建議從其他角度進(jìn)行指導(dǎo)與評價，或者采用間接量化的方式進(jìn)行評價。
案例
績效考核的困局
某鉚釘制造有限公司是中國最具一定規(guī)模，也是最早引進(jìn)意大利先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備和技術(shù)工藝，生產(chǎn)各類鉚釘及鉚螺母的專業(yè)制造商。主要生產(chǎn)鋼、鋁、不銹鋼、銅鎳合金及銅等不同材質(zhì)的開口型，多種系列的鉚螺母產(chǎn)品，共五百多種規(guī)格。這家公司各部門、各級崗位職責(zé)要求不具體、不明確。部門及員工之間缺乏橫向溝通、協(xié)作。缺乏定量的績效考核管理工具，無法進(jìn)行量化管理。薪酬體制缺乏激勵性，干多干少拿的一樣，不同崗位薪級定在多少沒有科學(xué)合理的方法，人為主觀因素在薪酬設(shè)定中占的比重大。
柏明頓顧問師提出了解決方案：
�。�1）根據(jù)公司實(shí)際情況，輔導(dǎo)其進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整和崗位說明書編寫，明確崗位職責(zé)。
�。�2）根據(jù)新的崗位說明書及各部門、崗位的責(zé)權(quán)設(shè)計新的績效考核體系。
（3）通過崗位評價，結(jié)合績效考核，重新設(shè)計管理人員的薪酬體系。
在這個方案實(shí)施過程中，通過討論、講解，我們對出現(xiàn)的問題及時給予解決，其次通過一段時間的試運(yùn)行，糾正了一些參數(shù)，修改了若干績效考核指標(biāo)，最終使公司的績效體系和薪酬體系緊密配合起來，并對相關(guān)人員進(jìn)行了操作培訓(xùn)，然后，正式實(shí)施方案。
該公司領(lǐng)導(dǎo)對最終形成的解決方案非常滿意。組織結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化，績效考核和薪酬體系實(shí)施后，責(zé)權(quán)利相當(dāng)明晰，各部門扯皮的現(xiàn)象大大減少，各部門、員工之間溝通、協(xié)作的能力得到加強(qiáng)，工作積極性大大提升，企業(yè)業(yè)績得到較大改善。
績效考核指標(biāo)不能為了量化而量化，量化是手段而不是目的，績效評價的最終目的是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)。
四、把績效考核當(dāng)企業(yè)目標(biāo)修正的工具
很多家族企業(yè)不是把績效考核當(dāng)成一種企業(yè)目標(biāo)修正和績效提升的工具，而是把績效考核當(dāng)成一種分錢的工具�？冃Э己瞬⒉皇菍ｉT對員工個人的評價工具，而是對整個企業(yè)的評價工具。績效考核的考核對象是企業(yè)的目標(biāo)體系，是通過考核對企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行檢查和修正，并找出辦法改善和提升績效的管理工具。
所以，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)及時通過績效考核修正企業(yè)的目標(biāo)，并通過目標(biāo)的分解，與員工共同制定績效提升的計劃。而不是仍然停留在原有的績效考核體系中，與員工就考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行討價還價。
五、績效考核要杜絕人情考核
家族企業(yè)過分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理規(guī)范。由于家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重，他們在處理工作關(guān)系時往往帶著強(qiáng)烈的人情關(guān)系，按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用。在家族企業(yè)績效考核的過程中，人情的關(guān)照直接失去考核的實(shí)質(zhì)意義。因此，企業(yè)老板在進(jìn)行績效考核工作時，必須有一個客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和制度來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的績效考核機(jī)制和良好的組織秩序。
六、績效考核盡量避免一刀切
一刀切是公司績效管理中很不平等的一種方式，因?yàn)楣靖鱾�部門、各個職位的衡量方式是不一樣的。家族企業(yè)首先要建立一套行之有效的績效考核制度，將各個部門的崗位職責(zé)、產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，在公司內(nèi)部進(jìn)行計劃，再對完成任務(wù)的情況進(jìn)行考核。而不是制定一個“放之四海而皆準(zhǔn)”的普適性績效標(biāo)準(zhǔn)，反之績效考核的結(jié)果將事與愿違。
案例
績效考評，想說愛你不容易
我們在江門有一家客戶中，這是一家生產(chǎn)運(yùn)動鞋的家族式企業(yè)，10年來在企業(yè)老板李總的領(lǐng)導(dǎo)下，年銷售總額已達(dá)近五千萬元的戰(zhàn)績。但是，隨著銷售額、生產(chǎn)規(guī)模和企業(yè)人員等不斷的增加與擴(kuò)長，企業(yè)所表現(xiàn)出來的問題也越來越嚴(yán)重。
�。�1）公司的“銷售冠軍”及其銷售團(tuán)隊集體上演“消極門”，明確地向李總提出增加提成比例的要求和其他附加條件。
（2）后勤管理部門人員紀(jì)律松散、家族成員占據(jù)著管理位置。雖然換下了三任行政總監(jiān)，但效果不大；
（3）生產(chǎn)部門也因人員“工資及福利”等問題，導(dǎo)致員工滿意度下降，頻繁出現(xiàn)品質(zhì)不良、成本上升、產(chǎn)量下滑等問題。
李總在綜合分析了以上現(xiàn)象之后認(rèn)為：上述問題均源自于企業(yè)的“績效管理與激勵機(jī)制”不完善所致，并請獵頭公司為其物色了一個專長于“績效考評”的績效專員進(jìn)入公司總經(jīng)辦，開始全面推行企業(yè)績效管理新模式。
6個月之后，生產(chǎn)廠長、行政總監(jiān)、營銷總監(jiān)正式向趙總遞交了辭職報告，他們辭職的一致理由是“不適應(yīng)公司目前的績效管理制度”；一周后，負(fù)責(zé)績效考評的績效專員也向李總遞交了辭職報告，原因是“不適應(yīng)公司的文化和工作氛圍”。
后來，李總就聘請柏明頓公司為他進(jìn)行人力資源管理工作，幫助他解決這一難題。
「案例分析」
我們的顧問師深入調(diào)查后，了解到，李總對問題的判斷方向基本上是正確的，但他把“效績考評”看得過于簡單了，在不了解企業(yè)績效考評的基礎(chǔ)和原則的情況下盲目推行，不但不能解決企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題，反而產(chǎn)生了上述嚴(yán)重的負(fù)面結(jié)果。
于是，我們的顧問師為這家公司的績效考評提出了建議：
第一、營造氣氛。引進(jìn)一個新的管理制度，首先需要打破或重新規(guī)范原有的制度體系；打破舊有的利益分配模式，首先有可能傷害到原有利益的既得者。無論績效考評能給企業(yè)或員工帶來多少實(shí)際利益，企業(yè)都必須營造出績效考評的推行“氣勢”和實(shí)施“氛圍”。從戰(zhàn)略的高度取得員工的支持、從意識形態(tài)上改變員工的思維、從利益相關(guān)者的角度理解員工的立場。
第二、方案選擇。家族企業(yè)在引進(jìn)績效考評之前首先需要考慮的是“實(shí)施什么”而不是“如何實(shí)施”。包括對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的評估、企業(yè)組織文化的識別、績效考評的核心指標(biāo)選擇等多種因素的評估和判別之后，才可能制定出科學(xué)合理的、最適合企業(yè)的績效考評方案。
第三、執(zhí)行與反饋。企業(yè)選擇了正確的考評方案，必須要加強(qiáng)執(zhí)行力。還必須注意“反饋、溝通”的重要性和方法。只有在執(zhí)行、檢查、反饋這三條通路都確保暢通的情況下，績效考評的戰(zhàn)略效果才能充分地被體現(xiàn)出來。