人力資源管理中，績效管理可以推進公司戰(zhàn)略目標；績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動�？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標的分解、業(yè)績的評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進業(yè)績從而最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標的一種管理方法。績效考核對企業(yè)的作用是值得肯定的，而案例中之所以會問題頻出，是大為在績效設(shè)計和執(zhí)行的時候出現(xiàn)了以下問題。
首先，在績效考核執(zhí)行前，大為沒有在企業(yè)內(nèi)部塑造績效文化，讓員工從主觀上認同績效考核的作用。案例中“老好人”現(xiàn)象在企業(yè)實施績效考核時是一種非常普遍的現(xiàn)象。從淺層次上說是因為管理者不愿意承擔責任，或管理者自身不稱職，對其下屬工作狀況不能夠很好地掌握。但也從側(cè)面反映出企業(yè)在設(shè)計考核指標時沒有遵從客觀性原則，指標應(yīng)當根據(jù)客觀內(nèi)容計算出最終得分。
而從深層次上說是缺少績效文化，導(dǎo)致管理者對付了事，也給大為帶來了“末位淘汰制”惡性事件。末位淘汰制是根據(jù)統(tǒng)計學上的“二八法則”，通用電氣在這點上非常成功。通用電氣當時的首席執(zhí)行官杰克。韋爾奇將員工分為三類：20％是A類員工，70％是B類員工，10％是C類員工，在內(nèi)部實施“活力曲線”。當時通用電氣用了10年的時間來做配套的績效文化塑造。讓員工明白，這是為企業(yè)更好地發(fā)展，那些不適合某崗位的員工通過轉(zhuǎn)崗，可能會有更好的發(fā)展空間。
事實上大為的“末位淘汰制”事件還只是缺少績效文化的一種表現(xiàn)方式。企業(yè)內(nèi)部員工還可能會產(chǎn)生“既然有優(yōu)秀的員工，他們掙得多，那以后的工作就由他們來做吧”的想法。最終演變成累活、苦活都由優(yōu)秀的員工做，最終誰也不想當優(yōu)秀。另外，在實施末位淘汰制時，企業(yè)管理層也要考慮清楚是否有足夠的人才儲備實施這項政策，否則最后一旦人手不夠而無法實施，就會造成制度的不嚴肅性，讓績效考核執(zhí)行不下去。
其次，大為績效考核沒有結(jié)合關(guān)鍵性原則。績效考核指標有三大來源：戰(zhàn)略目標、制度和流程、部門職責崗位職責。但這并非說指標設(shè)計就一定要面面俱到�？冃Э己艘プ￡P(guān)鍵的人和關(guān)鍵的點，否則就會像案例中技術(shù)部門主管那樣，手下200個人都要其進行考核，即便考核指標設(shè)計是合理的，只對關(guān)鍵點進行考核，也可以想象其工作的狀態(tài)。過于全不見得會給企業(yè)帶來任何戰(zhàn)略上的價值，還會增加成本。
最后，我要說的是績效管理對企業(yè)是有作用的，但企業(yè)不應(yīng)過分夸大績效考核的作用。它不能代替企業(yè)戰(zhàn)略商業(yè)模式，也不能代替企業(yè)家的敏銳、進取精神。績效考核相當于汽車的儀表盤，它只是發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運行過程中的狀況和問題。一旦發(fā)現(xiàn)了問題，還需要依靠企業(yè)的專業(yè)手段去解決。