作為一種人力資源開發(fā)管理的必備工具，績效考評引進中國企業(yè)已經(jīng)很多年了，可是，在這些引進績效的企業(yè)中，有一個盡人皆知的事實——績效提升卻并不明顯，很多企業(yè)甚至把績效當做了一塊雞肋。新優(yōu)道機構(gòu)的管理專家們在經(jīng)過對珠三角地區(qū)20多家中小企業(yè)的績效調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)：績效無效的企業(yè)幾乎超過6成，其余的效果也并不明顯，之所以這樣，部分除了方法不當之外，幾乎所有企業(yè)都是因為“績效不到位”所致。

　　第一個不到位是“指標設(shè)計不到位”。在這些績效無效的企業(yè)里，績效指標不是過高就是過低。眾所之知，績效指標是實施績效考核要達到的基準目標，一個合理的指標必須具有明確的導向性，它必須是依據(jù)每個崗位的具體責任并參照公司的整體目標分解而成，過高的超出考核對象心理預期的指標會讓員工因“吃不到葡萄就說酸”而放棄努力，過低的指標又會對績效提升失去幫助。所以，“恰到好處”就是績效指標的唯一標準。

　　但是，在絕大多數(shù)的企業(yè)里，因為管理的隨意和落后，往往缺乏完整的數(shù)據(jù)可以參考和分析，這就導致很多HR管理者對這個“恰到好處”的績效標準都很難去把握，為此，新優(yōu)道機構(gòu)建議大家不妨先實施“分期法”——先定一個“最低標準”，估計是8成以上的人都能達到的，然后每三個月調(diào)整一次，每次的調(diào)整幅度不超過10%，這種摸著石頭過河，逐步提升，這樣，就可以防止指標過高過低導致的負面影響。但必須事先在績效制度里做明確規(guī)定，以免大家產(chǎn)生誤解。

　　第二個不到位是“考評不到位”。考評是績效的一種手段，其標準是“客觀”。按照德魯克先生層級管理的基本原則，考評必須是“層級考評”，做不到這一條，任何績效都將是枉然，管理也必定會混亂不堪。在這次調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都實施“統(tǒng)考”法，即由總辦對下屬所有干部及辦公室管理員們實施統(tǒng)一考評，而總辦卻又無法對各部門的工作全部了解，于是，就產(chǎn)生了一種最常見的“績效騙局”——級級相騙，一直騙到總經(jīng)辦。

　　其實，任何績效針對的都應(yīng)該是過程，所以，解決這個問題的最好辦法是實施“**考評法”——“自評——上**評、總辦復評”。既由公司HR部門統(tǒng)一制定考評的標準和方法，然后由考評對象先進行自我考評，再由直接上**評，最后，可由總辦復評。這個辦法可以說是放之四海而皆準，在任何企業(yè)都比較實用。

　　第三個不到位是“結(jié)果運用不到位”。在“執(zhí)行力的五五法則”中，執(zhí)行不力的最重要的一條原因就是“下屬不知道做好了能有什么壞處”和“知道沒做好也沒什么壞處”，所以，要是績效結(jié)果出來后就束之高閣或者只是當做績效工資依據(jù)的話，就必然會導致前功盡棄。

　　解決這個問題的辦法有三：對所有績效成績實施“排名公告”，借以培養(yǎng)榮譽感，激發(fā)下屬斗志；根據(jù)績效結(jié)果實施經(jīng)濟及行政獎罰，績效成績超過90分的不只是給以績效工資，還給予一定的績效獎勵，績效不達標的則實施勸勉等處罰；根據(jù)績效結(jié)果實施薪水或職位調(diào)整，對績效連續(xù)數(shù)月或半年以上達標的，實施提升、漲薪等激勵。有這三招，績效工作將無往不利。