有些公司設(shè)計(jì)績效管理體系，只對(duì)總監(jiān)、經(jīng)理和基層級(jí)別的員工進(jìn)行績效管理，設(shè)定績效指標(biāo)；而對(duì)副總以上級(jí)別的員工卻沒有績效管理，甚至有些都沒有設(shè)定績效指標(biāo)；尤其是總經(jīng)理，沒有績效考核指標(biāo)，沒有納入到績效管理體系中來。

　　一個(gè)公司，如果高管層、尤其是總經(jīng)理沒有納入績效管理體系里來，不承擔(dān)績效指標(biāo)，這個(gè)公司的績效管理體系未來的成效會(huì)如何呢？我的回答是：績效管理難以成功。

　　為什么這么講呢？

　　首先，目標(biāo)鏈源頭斷裂。績效管理的指標(biāo)的設(shè)置其實(shí)就是一個(gè)從上至下的目標(biāo)鏈�？偨�(jīng)理承接董事會(huì)下達(dá)的公司目標(biāo)；總經(jīng)理的目標(biāo)經(jīng)過分解下達(dá)到副總、總監(jiān)；副總、總監(jiān)的目標(biāo)經(jīng)過分解到經(jīng)理；經(jīng)理的目標(biāo)再經(jīng)過分解到部門員工。公司級(jí)的指標(biāo)就是通過這樣一層一層落實(shí)下去的。如果總經(jīng)理沒有績效指標(biāo)，那么這個(gè)指標(biāo)鏈的源頭就將缺失。沒有了源頭，各層級(jí)設(shè)計(jì)或分解下來的指標(biāo)能保證公司目標(biāo)的達(dá)成嗎？

　　其次，壓力傳導(dǎo)機(jī)制失效。績效管理通過目標(biāo)的層層分解，來實(shí)現(xiàn)壓力向下傳遞。假如總經(jīng)理沒有承擔(dān)績效考核指標(biāo)，那么總經(jīng)理就缺少績效壓力；如果總經(jīng)理缺少這種績效壓力，那么這種壓力就無法有效地傳達(dá)不到副總、總監(jiān)級(jí)去？也許有人說，作為一個(gè)公司的總經(jīng)理，一定會(huì)有很強(qiáng)的責(zé)任心，而且一般來說總經(jīng)理要么是公司的股東，要么持有公司的股份，即使沒有績效指標(biāo)，身為總經(jīng)理，還是會(huì)認(rèn)真地傳遞壓力，落實(shí)績效指標(biāo)？這是純理想化的想法。即使是有責(zé)任心的總經(jīng)理，在有績效指標(biāo)，或沒績效指標(biāo)考核壓力兩種情況下，工作的動(dòng)力是完全不一樣的。

　　再次，總經(jīng)理未參與考核，起了一個(gè)不好的表率作用。如果總經(jīng)理參與績效管理，設(shè)置績效指標(biāo)，自然，自副總以下公司員工對(duì)待公司績效管理的態(tài)度不會(huì)馬武，必會(huì)認(rèn)真貫徹下去。如果總經(jīng)理又能通過在日常運(yùn)營中，比如在月度和季度經(jīng)營會(huì)議中對(duì)各副總、總監(jiān)進(jìn)行績效跟蹤、檢討進(jìn)度，分析績效指標(biāo)達(dá)成情況，同時(shí)，對(duì)副總、總監(jiān)進(jìn)行有效的績效反饋。通過總經(jīng)理認(rèn)真執(zhí)行績效管理體系，起到正面的表率作用，績效管理體系落實(shí)下去的效果會(huì)大大提高。如果總經(jīng)理未參與考核，那么副總就會(huì)嘀咕，總經(jīng)理沒有搞績效考核，為什么我們要搞？即使他們口里不說，心里也會(huì)這么想，這樣下去，績效管理在一開始，就埋下了失敗的**.只要績效管理出現(xiàn)一點(diǎn)問題（績效管理在開始推行過程出現(xiàn)問題幾乎是難以避免的），那么各種阻力、埋怨、借口就會(huì)接踵而來。

　　結(jié)論：總經(jīng)理納入績效管理，并一定能夠保證績效管理體系取得成功（績效管理體系要想取得成功，需要很多成功要素）；但是總經(jīng)理沒有納入到績效管理體系，績效管理體系很難取得成功。