目前越來越多的企業(yè)開展了績效管理，期望通過績效管理推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作的開展，以達(dá)到改變現(xiàn)狀的目標(biāo)，在企業(yè)商業(yè)模式相對穩(wěn)定的情況下，績效管理的確是企業(yè)管理提升的有效工具，不過如同“管理就是一種實(shí)踐”一樣，任何管理活動(dòng)的有效性都需要通過結(jié)果來衡量，績效管理也是一樣，是否能夠是實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)是衡量其工作成效的重要依據(jù)，因此相對基于績效管理其他環(huán)節(jié)而言，合適的績效目標(biāo)設(shè)計(jì)尤為重要。

　　績效目標(biāo)設(shè)計(jì)的目的是引導(dǎo)員工工作的開展，利用目標(biāo)以及與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)對員工進(jìn)取精神的激發(fā)，進(jìn)而激勵(lì)員工表現(xiàn)出與企業(yè)期望相一致的工作行為，推動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不過在將企業(yè)目標(biāo)逐步落實(shí)為員工層面可執(zhí)行目標(biāo)的過程中存在一些容易掉入的陷阱，如果不加注意，則可能導(dǎo)致企業(yè)績效目標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理、不適用，從而導(dǎo)致企業(yè)績效管理的失效或者失敗。下面看一看常見的陷阱有哪些？而避開陷阱的方法又是什么？

　　1、工具當(dāng)成目的

　　我們總是走的太遠(yuǎn)，以至于忘記了當(dāng)初為什么而出發(fā)。在處理復(fù)雜工作時(shí)，應(yīng)該時(shí)時(shí)反思這句話，以確保我們行為的目的性。企業(yè)引入績效目標(biāo)的目的是為了讓員工更好的理解、實(shí)施企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)，但是在管理實(shí)務(wù)中，企業(yè)容易把引進(jìn)績效指標(biāo)這種行為本身當(dāng)成目的，而在配套的行動(dòng)計(jì)劃上卻毫無變化。設(shè)計(jì)績效目標(biāo)是為了更好推動(dòng)工作的有效開展，因此根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求和業(yè)務(wù)、管理的實(shí)際水平，“靈活選擇、使用指標(biāo)”以有效衡量關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)才是目的，但是企業(yè)常常會把“提高指標(biāo)的完成率"當(dāng)成目的，而忽略設(shè)置該績效指標(biāo)的最初目的，在管理活動(dòng)或者業(yè)務(wù)活動(dòng)有所變化的情況下，不去考慮當(dāng)前的績效指標(biāo)設(shè)置是否是衡量企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的最貼切的指標(biāo)，而是基本保持指標(biāo)不變，為了設(shè)置指標(biāo)而設(shè)置指標(biāo)，失去了指標(biāo)設(shè)置的本身意義。要避免這種情況，企業(yè)管理者需要經(jīng)�？紤]以下問題：企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)是什么？應(yīng)該設(shè)置什么樣的績效目標(biāo)來衡量這些價(jià)值活動(dòng)？當(dāng)前的指標(biāo)的選擇是否合適？是否有更合適的績效指標(biāo)？并將考慮的結(jié)果落實(shí)到績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)中去。

　　2、關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)注指標(biāo)混為一談

　　“我們企業(yè)的績效指標(biāo)過多、過濫”，在企業(yè)調(diào)研中，企業(yè)員工經(jīng)常有這樣的反應(yīng)，一般在進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)會根據(jù)公司目標(biāo)、部門職責(zé)、員工職責(zé)來設(shè)計(jì)相對完整的績效指標(biāo)體系，并按照一定的原則來選擇相應(yīng)的績效指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，這里要說明的是，企業(yè)在設(shè)定績效指標(biāo)體系時(shí)，可以考慮多方面的因素來得到相對全面的指標(biāo)體系，但是在具體選擇績效指標(biāo)時(shí)，企業(yè)管理者沒有必須把全部的績效指標(biāo)都列為監(jiān)控指標(biāo)，員工也沒有必要承諾去實(shí)現(xiàn)所有的指標(biāo)，如果盲目要求面面俱到，管理者則可能為員工的工作開展設(shè)置了較大的障礙，過度介入員工的工作活動(dòng)，而員工則可能會因?yàn)橛休^多指標(biāo)的束縛而失去工作焦點(diǎn)，不管什么時(shí)候，二八原則都是管理活動(dòng)中需要加以考慮的原則，企業(yè)管理者應(yīng)該把衡量企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的“關(guān)鍵指標(biāo)”作為關(guān)注重點(diǎn)，而對“關(guān)鍵指標(biāo)”之外其他的各類指標(biāo)僅作為“關(guān)注指標(biāo)”即可，僅在其出現(xiàn)較大偏差時(shí)進(jìn)行及時(shí)處理，企業(yè)管理者切忌胡子眉毛一把抓，將資源和力量撒胡椒面一樣分散使用，這樣很可能使得工作失去焦點(diǎn)而無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

　　3、指標(biāo)間缺乏有效關(guān)聯(lián)

　　在構(gòu)建企業(yè)指標(biāo)體系的時(shí)候，還有一個(gè)需要關(guān)注的問題就是企業(yè)的整體目標(biāo)、部門目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)之間的有效關(guān)聯(lián)，如果管理者僅僅是出于自身愿望而制定了相應(yīng)的公司目標(biāo)，那么企業(yè)員工就可能會對“為什么要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，為什么是這個(gè)數(shù)字”產(chǎn)生困惑，如果員工無法理解該績效指標(biāo)對企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的意義，那么該員工就有可能缺乏足夠的動(dòng)力，特別是對于企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的開展，因?yàn)殛P(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)在很多時(shí)候是需要企業(yè)付出額外努力的，關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的開展一般是為了提升企業(yè)的核心競爭力或者彌補(bǔ)企業(yè)的短板，本身就意味著非同一般的努力，其目標(biāo)不是企業(yè)的常規(guī)活動(dòng)就能實(shí)現(xiàn)的，通過支持企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的“關(guān)鍵指標(biāo)”的層層分解，將企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)落實(shí)為員工的具體工作活動(dòng)，從而確保企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)取得預(yù)期的效果，如果員工能夠明確其績效指標(biāo)對于部門目標(biāo)、公司目標(biāo)的意義則可能會增加其實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的動(dòng)力。因此管理者在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)告訴員工各績效指標(biāo)設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)和價(jià)值意義，使得員工能夠理解其績效指標(biāo)的價(jià)值，增強(qiáng)其實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的動(dòng)力。

　　4、過于強(qiáng)調(diào)量化

　　從便于考核的角度出發(fā)，在具體進(jìn)行績效指標(biāo)的選擇時(shí)，很多企業(yè)傾向于選擇完全量化的指標(biāo)，量化指標(biāo)簡潔明了，說服力強(qiáng)，是一種很好的指標(biāo)結(jié)果計(jì)算方式，但凡事過猶不及，須知設(shè)立績效指標(biāo)的目的是為了推進(jìn)企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的開展，量化并非其最終目標(biāo)。對于一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，既可以從活動(dòng)結(jié)果的角度進(jìn)行衡量，也可以從活動(dòng)過程的角度進(jìn)行衡量，具體選擇哪種衡量方式，依賴于活動(dòng)的特性，如果某項(xiàng)工作活動(dòng)開展的獨(dú)立性較強(qiáng)且結(jié)果容易量化，則選用量化指標(biāo)是一種很好的選擇，例如銷售人員的“銷售額”指標(biāo)，如果企業(yè)是明確的產(chǎn)品銷售，且銷售活動(dòng)本身的獨(dú)立性較強(qiáng)，同時(shí)銷售結(jié)果很容易量化，那么采用量化指標(biāo)自然是最好不過了。不過有些工作活動(dòng)的成效并不容易量化，如果只是為了便于考核而選擇了一個(gè)不太貼切的量化指標(biāo)，則可能得不償失，失去了績效目標(biāo)設(shè)置對員工行為的引導(dǎo)意義，也就無法支持企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的開展，例如對提升企業(yè)品牌價(jià)值的品牌建設(shè)活動(dòng)的衡量，如果只是選擇公司的“品牌知名度”這類貌似量化的結(jié)果性指標(biāo)，則可能會因?yàn)檎{(diào)查樣本或調(diào)查執(zhí)行方式的選擇而很難有一個(gè)合理的效果評估，對于這種活動(dòng)，比較合理的做法是對跟蹤評估相關(guān)工作活動(dòng)的具體計(jì)劃情況和執(zhí)行情況，確保過程的有效性，進(jìn)而活動(dòng)結(jié)果的有效性。

　　5、指標(biāo)定義和考核標(biāo)準(zhǔn)模糊

　　績效指標(biāo)設(shè)計(jì)中，另外一個(gè)常見的問題就是考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，可操作性差，雖然績效管理的目的是通過績效目標(biāo)設(shè)置和過程跟蹤，通過提升員工的工作能力，進(jìn)而提升企業(yè)（作為一個(gè)組織）的能力，考核結(jié)果并不是其唯一的關(guān)注對象，但由于績效活動(dòng)涉及到各個(gè)員工的具體工作，因此在績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮員工工作的心理動(dòng)因，對員工而言，與績效結(jié)果相對應(yīng)的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)是其努力實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的第一動(dòng)因，而績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的評估則與績效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定密切相關(guān)。對于量化指標(biāo)而言，其考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定相對容易，但對定性指標(biāo)而言，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置則有一定的挑戰(zhàn)，部分企業(yè)在設(shè)定定性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，只是界定了非常簡單模糊的定性描述，具體尺度則由考核者自身進(jìn)行把握，這樣做一方面會對考核者的考核工作開展造成較大困擾，另一方面也會導(dǎo)致考核者因害怕麻煩或者擔(dān)心無法說服員工等心理影響而給出較高得分，從而使得績效評估失去了應(yīng)有的區(qū)別員工表現(xiàn)、激勵(lì)先進(jìn)員工意義。因此在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，即使對定性指標(biāo)，管理者也應(yīng)該進(jìn)行相對細(xì)致的定義描述以利用后期的評估操作，一般做法是先明確績效指標(biāo)的定義，確保員工理解了績效指標(biāo)的含義以及其所衡量的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)，從而發(fā)揮績效指標(biāo)的行為引導(dǎo)作用，然后管理者應(yīng)該就定性指標(biāo)各等級標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的員工行為或者員工貢獻(xiàn)進(jìn)行一定的闡述，使員工明確什么樣的行為對應(yīng)什么樣的績效等級，從而避免績效評估時(shí)的糾結(jié)和爭論，便于考評雙方的意見一致，具體的定性指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置因?yàn)橛卸喾N方法，這里不再贅述。

　　作為企業(yè)進(jìn)行管理提升的有效工具，績效管理日益得到企業(yè)的重視，但如何做好績效管理卻是一個(gè)世界性的難題，而如何設(shè)計(jì)合適的績效指標(biāo)則是做好績效管理的關(guān)鍵，績效目標(biāo)含混不清、績效重點(diǎn)不突出、績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊、指標(biāo)設(shè)計(jì)過于追求量化等等是企業(yè)在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，而不自覺的把工具作為目的則人們在各種行為中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，為此，管理者要經(jīng)常自問各種行為行動(dòng)的目的，為什么要開展這項(xiàng)活動(dòng)？為什么選擇這樣的指標(biāo)？需不需要進(jìn)行必要的調(diào)整？只有進(jìn)行不斷地思考，才有可能明確企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)，設(shè)計(jì)出合適的績效指標(biāo)，并組織員工實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。